OKR案例:如何处理KPI与OKR的关系?

我们用OKR之后,还能用KPI吗?

做了OKR之后,但是感觉和KPI也没有什么太大区别?

我们现在在用KPI,如何向OKR过渡?

类似于以上的问题,我几乎每星期都会遇到。

几乎所有的组织管理中,都会应用绩效考核(也就是KPI),那KPI和OKR的关系在组织中应该如何处理?这篇文章,就从实践的角度来为你解开谜题。

OKR案例:如何处理KPI与OKR的关系?

KPI与OKR【最本质的区别】是什么?

我们可以把工作管理分为三个阶段:

第一阶段:树目标

KPI是组织战略目标自上而下的层层分解,比如销售的KPI就是业绩额,这是组织明确要达成的工作成果;OKR是组织短期内(1-3个月)聚焦的目标,实现整个组织的上下同欲,也是组织明确要达成的工作成果。所以,KPI和OKR都可以树目标。

第二阶段:抓过程

过程的管理最困难的,需要我们不断的投入精力去关注、去解决问题、去头脑风暴。

那大家想一下,KPI对过程的关注程度有多高?是很低的。在设置KPI指标的时候,对于工作过程的考核项很少,所以,KPI并不侧重于过程管理。

那OKR可以吗?先来看一下OKR的定义:OKR是一种明确目标、跟踪目标以及具体完成情况的管理工具和方法,对OKR的最终定义是工具和方法,我们可以对工具和方法进行一下解读,它们的作用很简单,就是在完成目标的过程中,你会如何分配工作任务?如果进行任务跟踪?如何表扬、批评员工?如何召开一次高效的会议?如何组织一次市场活动?如何激励员工?等等,想要做好这些,你需要运用科学的管理工具和方法,才能高效、高质的完成。

所以,OKR的本质是持续的过程管理,最关心的就是“抓过程”。

第三阶段:要结果

任何部门、岗位,都要结果。

KPI显然是最关心结果的,当年初定下一个KPI指标后,到年底是否能够完成,完成能够拿到什么奖励,不能完成会受到什么惩罚,典型的“胡萝卜加大棒的”模式,通过目标施加压力,而促使组织更加努力的完成。正因为KPI这个特性,所以在实际的应用场景中,KPI是一个考核工具。

那OKR就不关注结果吗?同样也关注,但OKR有一个特性:挑战,OKR鼓励组织设定有挑战的目标,通过挑战激发组织的创新意识,但挑战往往意味着高风险,很有可能会失败,所以需要组织能够容忍失败。相对而言,它对结果的关注反馈没有KPI那样强烈。

所以,KPI的本质是“考核即管理”,最关心的就是“要结果”。

OKR案例:如何处理KPI与OKR的关系?

现在,你能感受到KPI和OKR的区别了吗?

它们都是目标管理工具,OKR最关心结果,KPI最关心过程,它们本质上并不冲突,是可以互通在一起的。那么在组织中,应该如何处理两者的关心呢?

以下案例是Tita团队以实践总结出来最适合国内组织的落地经验,与国外的OKR理论有一定的冲突,但我们认为它更适合当下国内组织的环境。

方法一:承诺型OKR与挑战型OKR结合,打通OKR与KPI结合的

承诺型OKR:是必须要达成的,或者是可以将它当做是短期内的KPI指标,可以沿用组织已经使用成熟的考核体系来进行管理,比如进行绩效评分,ABCD或者是优良中差等等,用KPI来进行结果考核,用OKR进行过程管理。因为承诺型OKR与KPI表现形式一致,所以不用过于担心引起反感,将重心放在过程上。

挑战型OKR:是当前资源无法保证一定可以达成的,它可以作为一个加分项。当某个团队设定好一个挑战型的OKR,通过团队的努力完成的目标,可以在以往的绩效评价的基础上获得额外的加分,如果失败了也不会减分,对之前的绩效不会产生任何影响,这样就会减少员工的顾虑,放心大胆的去挑战目标。

在组织中的表现形式就是:用OKR管理工作过程,用KPI考核工作结果

实际案例:总部位于北京的一家医药公司,采用承诺型OKR(考核系数1.2)+挑战型OKR(加分系数0.3)的模式,极大的提升的组织内部挑战目标的热情,激发了组织的创新意识。

方法二:考核体系中除了结果,再增加10%的权重用于关注过程

组织能不能成功的将OKR的管理模式运作起来,就好比一个人是否能够养成一个好习惯一样:我们都知道每天早起锻炼对身体好,但是如何能够养成这个习惯呢?你需要执行+重复+优化才可以,你会给自己定5个闹钟、参加跑团、报健身班等等,这些动作都是你为这个习惯养成而设定的纪律要求,OKR同样如此。

上面讲过,OKR的本质是持续的过程管理,这是最困难的。在组织中,最容易约束行为的方式,莫过于考核。所以在考核中,除了关注结果,还可以增加5%-10%的过程考核,比如是否及时制定OKR、及时对齐、及时召开OKR周会、及时复盘等等,我们只考核这些行为,目的是先让组织将OKR管理的工作执行起来,之后在找机会做好。

在OKR管理过程中,首先要【做到】,其次才是【做好】。

实际案例:总部位于深圳的一家文化传媒公司,在使用OKR管理一年之后,发现团队并没有真正的养成OKR的管理习惯,而且还投入了大量的管理成本,于是尝试通过考核来约束组织的行为,两个季度之后取得了显著的成果。

OKR案例:如何处理KPI与OKR的关系?

就现在的国内组织来说,你根本无法放弃KPI,直接选择用OKR,它们需要有一个过渡的过程,会出现一个长期共存的局面。国外的OKR难道就不考核吗?也不尽然,只是网络中、书籍中给我们传递的信息是“理想的”,国外的案例分享也是站在成功者的角度总结的,它不一定适合国内刚刚起步的环境,所以,在不违背大原则的前提下,OKR可以作出自己的特色。

以上就是关于“如何处理KPI与OKR关系的分享”的解答,你清楚了吗?关于文中开头的3个问题,你心中是否也有了答案?希望这篇文章能够让你有所收获。

 

 

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