一、少即是多
这些精心选定的目标传递出一个明确的信号，它告诉我们要做什么和不做说明，每个周期最多只需要制定3到5个OKR，就能够帮助公司、团队和个人明确什么是最重要的，一般而言，每个目标都应该与5个或更少的关键结果相对应，即对优先事项的聚焦。
二、自下而上的设定目标
为了促进员工的参与，应该鼓励团队和个人与管理人员进行协商，通过这种方式指定的OKR，应该都占到各自OKR的一半左右，如果所有目标都是自上而下制定的，那么员工的工作动机就会受挫，因此团队的协同和联系就非常的重要了。
你是否会发现一种情况：每一次制定目标的时候，员工都是“沉默”的，即使有些想法也会迫于权威而选择妥协，这其实已经存在非常大的风险。在tita内部设定OKR的时候，我们通常会组织全员或某一个部门一起讨论，领导负责介绍团队的基本情况，员工负责天马行空，在讨论的过程中逐渐明确目标是什么。
三、共同参与
OKR皆在通过协作确定优先事项，并规定如何衡量进展情况，即使在公司目标已经确定下，关键结果依然还是可以商讨和调整的，集体达成一致，对最大限度实现目标来讲是至关重要，所以团队的沟通是非常重要。
四、保持灵活
如果大环境发生了变化，既定目标看起来不切实际或难以实现，则可以在执行期间修改甚至放弃某些关键结果，对于对应关键结果的责任的追踪就很重要了，不然他人还在为这个关键结果而努力，这可不是什么好事。
五、敢于失败
如果每个人都把目标定得比自己轻而易举就能完成的目标高一些，那么结果往往会更好，如果你想要自己和下属都有最佳的表现，那么这样的目标制定方式是非常重要的，某些操作性的目标必须要全部实现，但激励性OKR会让人倍感压力，甚至会让人觉得可能无法实现，格里夫将这种目标称为挑战性目标，它能够将组织推向新的高度。
六、OKR是工具，并非武器
OKR系统就好比给你一块秒表，让你随时诊断自己的表现，它不是一份基于绩效评估的法律文本，为了鼓励员工承担风险，防止消极参与，最好将OKR和奖金激励分离开来，而OKR结合CFR（对话（Conversation）、反馈（Feedback）、认可（Recognation））则是可以评估员工的绩效。
Tita OKR管理平台是非常优秀的落地管理工具，用OKRs-E的思维框架——既能聚焦、对齐上层目标，又能关注落地执行，实现OKR的闭环管理。
七、耐心、坚定
每个过程需要反复试验，格里夫曾经说，英特尔在采用OKR之后犯了很多错误，我们并没有完全的理解OKR的主要目的，但随着时间的推移，我们将它运用的越来越好。一个组织可能需要4到5个季度才能完全适应这个系统，而往往构建成熟的目标则需要更长的时间。
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