用适合初创企业的目的，价值和系统改造经典工具
上个世纪已经有大量的有关衡量和管理目标的书，并且有充分的理由。如果我们能够改善流程和执行力，那么理论就会得出更好的结果。
我们一直在通过衡量绩效来提高产量的过程中走过很长一段路。我们已经看到了将人视为有创造力，有思想的人，而不是机器中的齿轮的更大价值。从W. Edward Deming和Peter Drucker到Andy Grove以及现在的John Doerr，现代的管理理论已经得到了提升，适用于企业和为其提供动力的人员。
正如我们的世界和世界观在不断发展，我们的工作方法也应在不断发展。今天的创始人和不断上升的执行领导者正在寻找一种将个人价值观与职业联系起来的方法。他们希望确保他们找到，并领导的公司忠于世界积极向上，且具有韧性的核心价值观。这很难，但对于创始人来说最重要的是它的核心。
尽管上面提到的专家的历史性著作很有见地，但它们也过时了，并且无法有效地将这种更深层的含义与当今的员工联系起来：如何将组织的宗旨和价值观纳入目标设定中，尤其是在增长的早期阶段。
接下来是一个实用的框架，以灵活，现代的方式设定目标和主要成果（OKR），使公司的宗旨和核心价值与日常目标和成果保持一致。Doerr和Grove的指南提供了更深的知识；下面是一个更清晰的重新解释，有目的和基于价值的增强。我称这些为：“精益OKR”
当它起作用时，什么时候不起作用，以及需要什么
首先，我喜欢这些东西。我是OKR怪胎。在过去的25年里，我一直在做一些生意，有些是失败的，不管是创业公司还是500人的全球组织。尽管语境变化很大，但无论我身在何处，都有真理存在。
OKR在组织中工作，是由于以下四个原因：
- 真实性。OKR使公司在组织上使用相同的语言。用通用的词汇相互交谈将使您能够联系最重要的事情：公司的宗旨以及为实现目标而需要采取的行动。
- 问责制。准确了解您和您的团队正在做的事情是一种礼物，使工作更加透明，同时加深了团队之间的责任。
- 适应性。明确阐述后，OKR可以帮助您组织几乎所有的高价值工作时间，尤其是对于目标和时限更频繁变化的初创公司。它消除了使我们很多时间瘫痪的选择悖论。
- 对齐方式。当您将所有活动（从日常演讲到全公司范围的会议）排成一行并且感觉像在同一时间轴上移向同一目的地时，您就会知道它正在工作。
很安全地说，你不能简单地放下这些，并期待立即成功。还有一些先决条件，尤其是初创企业的创始人，在头一次跳水之前应该反思。
- 高级承诺。虽然这个过程的要素可以并且应该被授权，但领导必须致力于实践。这意味着要进行专门的培训，使其成为日常实践的一部分，并实时地对正在进行的过程进行投入。
- 最大的适应性。OKR应该适应您的环境，充当有效的指南，而不会适得其反。成功有多种途径，您应该找到最适合您团队的途径。
- 连续的提高。这是一个基本问题，但是必不可少的。如果您是“设置，反映和重置并…”而不是“设置并忘记”类型的领导者，那么这是给您的。
即使您选中了这些要素，对于当今现代公司的成功而言，还有另外一个关键要素：明确表达目标和价值观。贝莱德首席执行官拉里·芬克（Larry Fink）表示，一个人的目标是当今实现利润的“生命力” 。然而，北极星和导航系统的目的和价值在历史上一直没有出现在OKR过程中。
尽管这种疏忽并非总是有意为之，但绝非易事。
致命的缺陷从组织的操作系统内部开始航行：（a）从一开始就没有明确定义目标，和/或（b）在日常运营中分解并逐渐消失。违反直觉的是，由于许多完全熟悉的因素，这种情况频繁发生在初创企业上：企业的日常压力，处于持续的“生存模式”，有时甚至是“假冒直到您赚钱”。它的心态。这些因素可能导致初创公司从不花时间去反思和集体地得出和阐明目的或核心价值，更不用说将它们联系到成功的定义。
这就是文献不足的地方：组织目的，其运作所依据的价值观以及公司目标之间的联系。如今，快速发展的初创企业实际上需要将目的和目标之间的点点滴滴联系起来。
我们如何实施与我们的目标紧密相关的OKR，以便在我们扩展规模时加强它，而不是为了长期创造价值而抛弃它？
您的OKR的北极星：目的
这一切都始于团队。您希望每个人都拥有此过程的所有权。建立买进是耗时的，但是值得投资-有些人可能会争论说，这是在成立公司之前投资过程本身的一部分。
步骤1：定义
将创建/执行团队召集在一起进行讨论，其明确目标是通过语言操作价值和/或哲学来阐明目的。这可能具有挑战性，如果你需要一个第三方来促进，那就值得投资。[ Patagonia， Netflix和 Valve都是经典案例研究。
最近的一个很好的例子是Virta Health，它从一开始就阐明了它的目标（“到2025年，将有1亿人逆转糖尿病”），此后不久便体现出其核心价值（下）。这些已整合到他们的OKR流程中：在每个季度，他们都会重新审视当年的主要目标以及与100M任务相一致的团队的BHAG。
第二步：筛选（正面和负面）
当你开始勾画你的OKR时，把它看成是一个重申目标的机会。将它集成到OKR过程中，通过一个简单的问题来实现每个目标是容易做到的：
这个客观目标是否与我们的宗旨和价值观相辅相成，中立或相矛盾？
这并不总是很清楚，并且可能引起团队的讨论，甚至引起深深的分歧。有时会感到不舒服。如果你的价值观之一是完全透明你有特定的销售目标，可能需要不同的定价结构，你确信你能在保持价值的同时实现这些目标吗？
如果您的价值观之一是“ 始终保持平衡”，并且您有一个雄心勃勃的目标，需要团队付出异常高的时间投入，它是否会在面对该价值观时就飞逝，并给团队和您的信誉造成长期伤害？目标应该具有挑战性，因此这仅是提醒您将其与价值观和宗旨进行核对。
请记住，这种紧张关系是积极的，而直言不讳的行为将使目标和价值观在整个过程中始终处于首要位置。还应该在OKR文档中明确地将它们写成持久的提醒和反思性的“始终在线”显示在屏幕上。
第三步：设置，反映和重置
与OKR本身一样，定期检查返回的目的和价值很关键。在OKR审查和签入的每个周期中，建立诸如“这些OKR是否充分符合我们X的目的以及核心价值ABC？”这样的审查问题可能是有价值的。
约翰逊在这里提供了很好的教训成功与失败. 他们信条这是对其运作的价值的长期解释，公司价值在过去几年中一直被测试，这是有时设定与其信条矛盾的目标的直接结果。在某些情况下（例如，泰诺召回该公司的短期收入目标受到了严重影响，而其长期结果却蓬勃发展——而在其他最近的情况下（例如婴儿爽身粉 ,阿片类药物），他们的短期目标销售更多的阿片类药物>考虑患者的健康）显然与它的信条相矛盾，结果该公司正遭受苦难。
如果在设定目标的对话中使它的信条栩栩如生，结果可能会有所不同吗？
到目前为止一切顺利，对吗？
我们应该有明确的宗旨，并要有可靠的核心价值观。校验。我们的团队应该全力以赴，并准备好热情向前冲。校验。
但是以某种方式，您仍然听到有关实施OKR的噩梦。事情并没有按计划进行。这不只是开销吗？这不仅意味着无休止的评论，而且从不真正“完成工作”吗？嗯，事实是，这也可能发生。与许多管理一样，实施非常重要。但是可以根据您的需要进行缩放。从简单开始，并在需要时增加复杂性。
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