Q1：OKR与传统绩效管理有何异同
OKR与传统绩效管理最大的不同，是OKR是基于内在动机理念的，是发展导向，而传统绩效管理是基于外在动机理念的，是评价导向，两者有着根本性的理念差异。
具体来说，OKR强调自下而上制定目标，而传统绩效管理则强调自上而下摊牌指标；OKR强调目标是用来自我挑战的，而传统绩效管理强调目标是用来评价员工的贡献度的；OKR强调公开透明，而传统绩效管理则比较封闭，信息仅限于主管和下属之间；OKR强调目标节奏要适配业务节奏，而传统绩效管理则僵化地按照半年或年度节奏开展……这个差异清单还会很长。
Q2：评价解耦后，员工会不会更加不关注目标达成了
总有人在担心这个问题：“不考核目标完成率了，员工是不是就等于放羊和懒散了？”这是根深蒂固的传统绩效管理理念在作祟，总认为只有考核什么才能得到什么。事实上，只要工作本身是有价值和意义的，那么它就具备调动员工兴趣和参与的能量，然后再通过自下而上目标制定，并公开员工目标，过程中不断和员工发生互动，员工一定会不断推进目标向前。所以，在采用OKR时，主管需要思考的是如何让工作更具意义感，并创造一种公开和授权的氛围，让下属在这样的土壤中不断挑战自我。
Q3：业界认为OKR得分0.6～0.8最合适，是否会导致大家以该值为牵引区间去打分
0.6～0.8分是谷歌基于自身的实践总结出来的一个经验值，这是一种文化导向，不是一个考核指标。只要不考核，团队成员就会敢于去制定挑战目标，并实事求是地评估，这个评分也只用于他的自我改进，如果他能努力做到1分，却只做了0.8，那么其实最后吃亏的是自己。因为在绩效评估时，只看最终的贡献，而不看得分。更高的挑战目标会牵引自己有更高的追求，从而取得更大的成绩。
Q4：解耦后考评怎么操作
考评看的是贡献，目标和评价解耦后，绩效评价只看最终的贡献，而不用看目标完成率。例如，目前世界男子100米短跑最好的成绩是博尔特在2009年柏林世锦赛上创造的9秒58，但《日刊体育》报道，24岁的日本短跑名将山县亮太，于2016年9月29日在其母校应庆大学的里约奥运会参赛选手庆功会上，给自己制定了一个十分具挑战性的OKR：“四年后东京奥运会男子100米的目标，是9秒57！”而他9月23日刚在大阪跑出个人最佳10秒01的成绩，迄今还没有突破过10秒。我们设想，假如他最后没有达成自己当初所定的那条9秒57的OKR，实际成绩是9秒58，假如那一届奥运会仍然没人打破这一世界纪录，那么他也是并列世界纪录了。在进行绩效评价时，我们只看他实际跑出来的成绩，而不用看是否有100%完成OKR，一条拙劣的OKR，即使100%达成了又有什么意义呢？
实施OKR的团队在进行绩效评价时，不再逐条目标去审视完成情况，而是让员工直接陈述其实际贡献，然后以此作为输入进行绩效评价。通常，OKR会配合同行评议一起实施，员工完成自评后，会提交周边同事对他的贡献进行同行评议，最后主管会结合同行评议结果综合给出员工绩效贡献初评结果，管理团队最后在更大范围内统一审视员工贡献，给出最终的绩效评价。
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