销售OKR案例

一个公司的OKR,来自公司的战略。从战略里拆解出公司的目标、团队的目标以及个人的OKR,关联很重要。
当一个公司的业务特别多、特别复杂的时候,做取舍是最难的,也就是说,当五条业务线同时都在做,资源只有那么多的时候,到底把哪个排在第一哪个排在第二很关键。
在知乎,定义完目标,会再把这个目标进行重新定义,也就是说,达到怎样的一个状态才是达到期望值,要有一个量化的标准,在OKR模板中会做一个备注。
互联网公司很难制定出3~5年的战略规划,更难制定出3~5年的目标,知乎基本以季度为周期,做每两周的Review。这里的过程指标会比较关键,有可能一个项目或者OKR的试验,其实就两周的时间,从投入资源到上线测试,不行的话就立刻放弃。 
KR相对来说比较聚焦陈述性的描述,每个KR里边都会插入相应的site,注明可控指标是什么(注意:这个site不是所有人都有权限)。总体来讲,整个公司的OKR是透明的,团队和个人的描述性内容是透明的,但是底层的细节和变化的内容目前没有做到透明。R在知乎的实施过程
知乎于2014年开始用OKR。2013年,知乎开始开放注册,用户量级从百万到千万,开放注册后,用户需求的多维、业务模式都带来了新的挑战,这时会发现目标不是一个,到底选择为谁服务呢?很多员工在这个时候很难兼顾。作为管理者,需要找到一个工具,把大家聚焦到一起,而且要有导向性,告诉大家公司是怎么选的,员工应该怎么选。
在这个时候,就做了一些研究,包括在知乎上发起问题,有人给CEO周源推荐了OKR。OKR就这样被带到知乎。
最开始的版本,OKR就是一个word文件,只有公司的OKR。公司定的战略有三个目标,不是单一的目标。围绕公司OKR,团队就知道原来公司是要这个。知乎相对来说比较扁平,不超过两级或者三级。如果在组织结构没有超过两级的时候,一旦公司的O出来了,那么底下的O也出来了,因为都是相对平行的,大家都知道怎么去对标。
2014年做了一个年度的OKR,明确了这一年要怎么做,确定了在当时的社区、社交领域要达到的地位和市场份额。团队就围绕着OKR做产品的迭代、运营的升级、技术工程的架构,等等,通过OKR来连接相应的职能部门。
随着体量越来越大,用户需求变得相应复杂,职能团队分工越来越精细化,这个时候怎么办?OKR就开始变化,从之前的一年变成半年,再加上更大的驱动——市场竞争环境的压力。三年半的时间,知乎做了十次试验,从一年期的OKR到半年期的OKR到现在的季度的OKR。 
OKR在知乎作为目标管理工具的时候有三个进程:一是实施流程,二是过程跟进,三是总结与评价。

目标: 从营销活动中驱动记录ROI

主要成果:

  • 在活动期间扫描1,200枚徽章
  • 预定活动期间现场销售会议
  • 从第二季度的事件中生成销售管道中的370 K
  • 达到13%的参会者在节目后的参与。

目标: 创建内容以支持新产品的发布以扩大覆盖面

主要成果:

  • 发射内容策略
  • 写12篇博客文章
  • 写2篇漏斗营销文章
  • 编写新产品手册

目标: 为企业提供最好的电子邮件营销软件,以吸引更多的客户。

主要成果:

  • 评估该领域前5名供应商
  • 在10月21日前聘请执行顾问
  • 在11月15日前完成竞选活动的建设和测试。
  • 在12月1日前部署第一个电子邮件程序

更多案例可以去TITA OKR 博客查看

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