OKR制定案例(以业务部门为例)

一个有效的OKR是什么样?


在很多的OKR辅导过程中,我发现很多团队并没有制定出有效的OKR,但又不知晓。在OKR实施的过程中,除了先期的基础准备工作外,第一个要做的工作就是制定,它将作为未来一个季度的工作重心。可想而知,OKR的制定偏差对后续的管理影响非常大。

那到底什么是有效的OKR呢?我用一句话来概括:当你向一个业务不相关的人展示你的OKR时,他能清晰的知道你的目标以及要实现目标的路径。

OKR制定案例(以业务部门为例)插图1
OKR制定案例(以业务部门为例)在制定OKR的时候,通常会用SMART设计原则:具体的、可衡量、可挑战(可实现)、相关性、有时间阶段,如果不考虑业务场景,那么具体、可衡量就是衡量一个OKR是否有效的关键。我们用业务部门来举个例子:


O:一季度完成3000万的业绩额

KR1:A部门完成500万的业绩

KR2:B部门完成1000万的业绩

KR3:C部门完成1000万的业绩

KR4:D部门完成500万的业绩


先不去关注它到底是OKR还是KPI,思考一个问题:你能知道如何达成3000万的业绩吗?再看另个一例子:

O:大幅度提高销售业绩水平

KR1:通过销售培训提升销售转化率至30%

KR2:增加50名销售精英

KR3:平均客单价增加50%

KR4:完成10家100万以上的大客户

KR5:完成3000万的业绩额


现在,你知道如何提高销售业绩水平吗?那是很清晰的,可以通过转化率、团队建设、客单价、大客户、业绩五个方面着手去做,就能达成目标。那就可以实现在最开始所说的场景:当你向一个业务不相关的人展示你的OKR时,他能清晰的知道你的目标以及要实现目标的路径。这就是一个有效的OKR。


所以在设计OKR的时候,一定要关注它是否具体、可衡量。

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