一个有效的OKR是什么样？
在很多的OKR辅导过程中，我发现很多团队并没有制定出有效的OKR，但又不知晓。在OKR实施的过程中，除了先期的基础准备工作外，第一个要做的工作就是制定，它将作为未来一个季度的工作重心。可想而知，OKR的制定偏差对后续的管理影响非常大。
那到底什么是有效的OKR呢？我用一句话来概括：当你向一个业务不相关的人展示你的OKR时，他能清晰的知道你的目标以及要实现目标的路径。
在制定OKR的时候，通常会用SMART设计原则：具体的、可衡量、可挑战（可实现）、相关性、有时间阶段，如果不考虑业务场景，那么具体、可衡量就是衡量一个OKR是否有效的关键。我们用业务部门来举个例子：
O：一季度完成3000万的业绩额
KR1：A部门完成500万的业绩
KR2：B部门完成1000万的业绩
KR3：C部门完成1000万的业绩
KR4：D部门完成500万的业绩
先不去关注它到底是OKR还是KPI，思考一个问题：你能知道如何达成3000万的业绩吗？再看另个一例子：
O：大幅度提高销售业绩水平
KR1：通过销售培训提升销售转化率至30%
KR2：增加50名销售精英
KR3：平均客单价增加50%
KR4：完成10家100万以上的大客户
KR5：完成3000万的业绩额
现在，你知道如何提高销售业绩水平吗？那是很清晰的，可以通过转化率、团队建设、客单价、大客户、业绩五个方面着手去做，就能达成目标。那就可以实现在最开始所说的场景：当你向一个业务不相关的人展示你的OKR时，他能清晰的知道你的目标以及要实现目标的路径。这就是一个有效的OKR。
所以在设计OKR的时候，一定要关注它是否具体、可衡量。
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