绩效评估中，给同事、给下属、给上级做评价，通常会评估员工的协作能力，但是怎么描述才能「聚焦事实」，让我们看一下研究者们的反馈。
达到或超过期望值
- 他是小组的领导者，并将适当的任务分配给他的队友。
- 他创建了一个合作的团队，以更快的速度完成项目。
- 他帮助同事完成任务，即使这些任务不在他的直接责任范围内。
- 他总是帮助那些在工作中遇到困难的同事。
- 他关注每个团队成员分配的任务都是最适合他们的。
- 他拥有广泛的技能，尽管他有一些弱点，但他总是在需要时向适当的同事寻求帮助。
- 他已经建立了完成工作所需的多种工作关系。
- 他与所有的同僚都有良好的关系。他们在需要时都会相互协助。
- 即使没有要求，他也会帮助其他员工。
- 他所创建的团队是其他人学习的好榜样。
- 他很好地促进了整个组织的合作。
- 他热情地处理所有分配给他的任务，同时也承担额外的任务。
- 他很好地促进合作，确保员工作为一个团队工作，以满足最后期限。
- 他鼓励人们一起工作以实现共同目标。
- 他把完成工作放在自己的利益之前。
- 他与同事、员工、经理和其他团队的成员合作良好。
- 他清楚地了解到，完成项目是一个团队的努力。他总是愿意在需要时帮助他人。
- 他将员工很好地联系在一起，创造一个团队第一的环境。
- 他提倡以团队为中心的环境。
- 他是一个公认的团队成员。
- 他是一个能够与其他团队和部门有效合作的资产。
- 他为完成工作所做的努力。他还承担额外的任务。
- 他确保同事之间的协调，以满足最后期限，并作为一个团队有效工作。
- 他鼓励人们为共同的目标共同努力。
- 他为确保工作顺利完成而奉献自己的力量。
- 他愿意提供帮助。
- 他为鼓舞士气做出了积极贡献。
- 他积极地接受建设性的批评。
- 他对他人的感受表现出敏感和考虑。
- 他创造了一个积极和包容的工作环境。
- 他是一个强大的团队成员；他很谦虚，说项目是整个团队的成就。
- 他在团队成员之间建立起团结，以增强团队精神。
- 他是与其他团队和部门合作良好的顶级员工之一。
- 他总是尽力完成自己的任务，即使这些职责不属于他。
- 他将个人团结在一起，以满足最后期限并有效地履行职责。
- 他可以依靠仔细的贯彻和跟踪来执行任务。
- 他帮助员工之间形成联盟，营造团队至上的环境。
- 由于他有能力组建有效的团队，因此他在参与的任何项目中都表现出色。
- 即使在最困难的情况下，他也能将不同的团体团结起来。
- 他将不惜一切代价来完成工作，甚至承担不属于自己的额外任务。
低于期望值
- ✗ 他不愿意参加团队活动，喜欢单独工作。
- ✗ 他不愿意协助同事，即使被要求时也是如此。
- ✗ 他在工作中很专业，但不愿意给别人提供建议。
- ✗ 他不愿意在被要求时给予帮助。
- ✗ 他不具备完成工作所需的技能，也不愿意找有技能的人。
- ✗ 他在被要求后也没有加入这个团体。
- ✗ 他不与其他员工沟通，也不在要求时提供帮助。
- ✗ 他不愿意听取或采纳给他的大量建议。
- ✗ 尽管是团队成员，他却不完成分配的任务。
- ✗ 尽管多次邀请他加入团队，但他更喜欢独自工作。
- ✗ 他不允许他的员工协助其他部门。
- ✗ 他不在别人需要时提供帮助。
- ✗ 他不认为工作场所是一个团队环境，而更喜欢单干。
- ✗ 他不提供以团队为中心的支持环境。
- ✗ 他不能使他的团队致力于实现组织的目标。
- ✗ 他显示自己是一个不愿意与他人合作的人。
- ✗ 他不与同事分享关键信息，因为他担心自己会被边缘化。
- ✗ 他以对同事脾气暴躁而闻名。
- ✗ 他是最不可能在需要时提供帮助的人。
- ✗ 他表现出避免与他人合作的愿望。
- ✗ 他在执行个人任务时非常出色，但在被要求在团队中或与同事一起工作时就比较弱。
- ✗ 他很容易就能很好地承担新的任务，但却不能与可能被要求承担这些任务的其他人进行沟通和培训。
- ✗ 他始终不能成为一个有效的团队成员。他需要在未来几个月内改善他的团队合作。
- ✗ 他很谨慎，害怕对抗，这导致他不喜欢
索取企业OKR和绩效管理成功案例，直观体验《Tita一体化管理平台》，立即申请 《Tita 产品演示》 或 最受客户欢迎的《帮我配置考核表》 。
2024, Tita 重磅发布新品，开启“客户管理”与“项目交付”双引擎，帮助企业驱动业绩飙升！立即了解 《Tita 新CRM销售管理一体化》 。
相关文章
-
目标设定如何适合绩效管理发展？
每个公司都有度量标准和 KPI 来定期观察和衡量绩效，但是在评估人员时，定量分析只是故事的一半。分析员工绩效和团队动力的另一半涉及聆听员工以全面了解以人为本的组织的健康状况。 经理通常是在真空中查看数据，而不是退一步来查看员工的行为对他们产生了哪些影响。通过从看到的数字中删除真实情况和原因的故事来开展业务可能很危险。 #OKR# 平台旨在与每周签到（Weekly Check-in）一起使用，提供每个员工世界的可见性。管理者可以发现员工所面临的挑战，从而提供支持，甚至可以发现员工个人生活中发生的可…
-
Tita 新绩效一体化：绩效管理和敬业度联系起来的 4 种方式
就完美配对而言，很少有人能像员工敬业度和绩效管理的结合那样对您的业务成功产生影响。 当员工高度敬业时，他们很可能会全力以赴使您的组织取得成功。当他们看到他们的贡献如何对您的业务产生切实影响时，他们可能会感到有动力继续尽力而为。 当组织将两者有效整合时，这是一个良性循环，可以带来一些巨大的胜利。敬业的员工更有生产力和创新能力。它们提高了盈利能力和客户满意度。至关重要的是，他们更有可能留在您的组织中，从而对员工保留产生积极影响。 理解和培养这种关系是建立一支由高度敬业、高绩效员工组成的员工队伍的关键…
-
绩效评估评语系列：倾听与领导力
绩效评语反馈贯穿绩效全流程，在绩效谈话或沟通过程中，经理往往需要一些能描述员工表现的评语来给员工反馈。以下是关于员工在「倾听意见」和领导力相关方面的评语参考。 倾听技巧 达到或超过期望值 他鼓励他人发表自己的意见。 他倾听意见，确保员工感到他们被倾听，并能自由地表达他们的意见。 他掌握了向员工展示他已理解其关切和意见的技巧。 他努力理解员工的观点。 他表现出适当的行为和手势，如点头或保持目光接触，以表示关注和同意。 他耐心地听取他人的意见，并等待他们说完。 他是一个积极而专注的倾听者。 他确保团…
-
怎样的绩效沟通是最有效的
绩效沟通的内容包括六个方面 一、阶段工作目标、任务完成情况 应对照绩效考核表、岗位说明书和工作计划，就每项工作完成情况进行沟通，上级主管可以就岗位职责、各项指标的完成情况进行逐项讨论、确定。这主要是对员工过去一个阶段绩效考评结果交换看法，以寻求达成共识。 二、完成工作过程中的优良表现 主要是挖掘下属工作中的闪光点，最好列出具体事例加以证明。这项沟通要求主管注意观察和发现员工在日常工作中表现出的优秀方面，及时给予表扬和奖励，以扩大正面行为带来的积极影响。要做到这一点，主管首先要切实发现员工身上的闪…
-
绩效管理变革
「本文来自哈佛评论的文章转译」 小结 受到老板和下属的痛恨，传统的绩效考核已经被超过三分之一的美国公司所抛弃。作者认为，年度考核最大的局限性在于，它强调让员工对去年的工作负责，而忽略了提高现在和未来的绩效。这就是为什么许多组织正在转向更频繁的、以发展为重点的管理者和员工之间的对话。作者解释了几十年来绩效管理是如何发展的，以及为什么当前的思维会发生转变。(1) 当今劳动力市场的紧缩造成了让员工快乐和培养他们晋升的压力。(2)快速变化的商业环境需要敏捷性，这就要求定期与员工进行检查。(3)优先考虑改…
-
持续绩效管理必知：有效提高绩效对话的10个关键
绩效改进对话往往是最难与员工进行的。海外很多研究进行了这方面的探索，本文就是 SYLVIA MELENA 给大家带来的研究。 让员工知道他们的表现没有达到预期水平，可能会让人感到不安和压力。但它不一定是这样的。你可以在没有焦虑的情况下进行绩效谈话。应用下面的10个关键。 关键1 – 立即行动 在发现困难后，立即进行绩效改进对话。如果所关注的问题涉及到某一事件，人们对该事件仍然记忆犹新。即时反馈可以让员工迅速纠正问题，防止问题升级。 当你延迟反馈时，你是在非口头地认可不可接…
