OKR目标管理法对于很多企业来说已经不陌生了，阿里、知乎、华为等等企业都在使用这种新的管理模式并取得了一定的成功。但也有很多企业在使用一段时间后果断放弃，觉得这种管理方式只是增加了工作量，并没有带来很多的改变。
但实际上，OKR的目标未达成往往是因为实践方式没有真正的适合自己的企业，而OKR的管理失败大多是因为无法接受一两次的目标未达成而过早的放弃使用OKR。
使用OKR之前我们首先应该弄清楚OKR的结构。
O，目标，可以是一句鼓舞人心的口号，可以是一个指引大家前进的方向。KR，关键成果，衡量目标是否达成的指标，一般会是具体的数值或者某件事情的某种明确状态。这样的结构，让目标变得可衡量但又不会完全受已有成绩的限制，未达成过的具有挑战的有可能会实现的目标才能鼓舞人心让人愿意为之努力拼搏。
但传统的OKR只有目标与关键成果的基本框架，大家的关注度都在衡量目标是否达成的关键结果上。真正需要去追踪复盘的应该是具体的执行计划，需要做出调整的也是这些实际的执行计划。Tita的OKRs-E就是一种强调OKR下执行的框架，将日常工作中的计划和项目关联到OKR中来，将目标的思想切实的应用到实际执行中去。
用OKEs-E框架，每周例会的时候可以总结上周计划成果，根据已经取得成果与OKR的进度看是否需要调整接下来的计划以保证OKR的达成。并且通过一起看计划可以让团队之间的工作透明，需要配合的工作可以调节出彼此都合适的时间来完成，共同成就对方承担的目标部分。
另一方面，OKRs-E能够帮助员工养成为了达成目标尝试更多计划的思维习惯。要不断地将计划关联到关键成果下以达成这个具有挑战的OKR，这是从根本上去改变大部分员工，从而使企业整体的发展速度得到提升。
总体而言，OKRs-E比如OKR会更适合刚接触OKR目标管理法的人，因为要达成具有挑战的目标是一件有难度的事情，添加具体的执行计划能够为尚未有足够毅力坚持聚焦目标的人更好的去实现OKR，不一样的环境就应该有不一样的方法，这样才能发挥OKR最大的价值。
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