Tita | 持续性绩效管理:OKR和CFR

年度绩效考核不仅成本高昂、耗时费神,还大多是徒劳无功的。平均每个报告都需要耗费每位管理者约7.5个小时的时间。领导者们历经苦痛才深刻领悟到的一个教训就是“不要把人数字化”。即便是彼得.德鲁克,这位目标管理的首创者,也认同标准化管理的局限性。在德鲁克看来,管理者的“首要角色”是“自己本身”,管理者需要和他人建立有效的人际关系,激发共同的信心。

或者如阿尔伯特.爱因斯坦所言:“并非所有可以用数字计算的东西都是有价值的,也并非所有有价值的东西都可以用数字衡量。”

为了实现那些遥不可及的目标,我们必须对员工进行更高层次的管理。我们迫切需要升级目前在工作场所中所使用的沟通体系,正如现在使用的基于季度的OKR管理法已将年度目标管理法淘汰出局一样,我们也需要一个类似的工具来对过时的绩效管理体系进行革新。

简而言之,我们需要一个新的人力资源模式来适应新的工作环境。这一模式就是持续性绩效管理体系,用于取代当前的年度评估体系。持续性绩效管理是通过一种叫做CFR的管理工具来实现的。

对话(Conversation):经理与员工之间真是的、高质量的交流,旨在对绩效提升起到驱动作用。

反馈(Feedback):同事之间面对面进行双向沟通或通过网络进行交流,以评估工作进展情况并探讨未来的改进方向。

认可(Recognition):根据个体所做贡献的大小施以对等的表彰。

和OKR一样,CFR在组织的各层级都强调透明、问责、授权和团队合作。CFR是有效沟通的“刺激物”,它能激发OKR,并将其送入正确的轨道。CFR是一个完整的交付系统,用于衡量什么才是最重要的事情,让绩效管理“直击要害”。CFR完全体现了安迪.格鲁夫创新方法的精髓和力量,也使得OKR更加人性化。

最为重要的是,OKR和CFR是相互促进的。道格.邓纳莱恩是BetterWorks公司的首席执行官,也是首先将这两种管理工具引入云计算和智能手机的先锋人物,已帮助数以百计的企业实现对绩效目标的有效管理。道格说:“两个工具“联姻”,才有真正的威力。如果会谈的内容仅限于你是否达到了目标,那就失去了它的价值。你需要持续的绩效管理来解决那些关键问题,比如这个目标比你原来设想的更难以实现吗?这是最初的哪个正确目标吗?它是激励性的吗?我们是应该对上个季度真正发挥作用的两三项工作加倍投入,还是另外选取一个新的核心工作任务?你要从全局触发,从整个组织中寻找这些答案。”

再举一个足球的例子。假设球门是最终目标,是你要瞄准的地方,而关键结果就是你需要持续不断运动以到达哪里。为了使整个团队良性发展,球员和教练都需要付出更多,为共同的目标贡献自己的力量。CFR包含了各种各样的互动方式,比如周一利用录像进行观摩总结,一周中期开内部小组会交流,队员通过预先的演练进行切磋,以及周末比赛结束后召开一个庆祝会。这些方式可以把整个团队紧密地连接在一起,从一场比赛走向下一场比赛。

当公司开始用持续沟通和实时反馈来取代传统的年度绩效考核时,或者至少增加一点这些内容,就更有可能在全年取得进步。

文章部分来源:《这就是OKR》

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