Tita | OKR设定的错误与陷阱

陷阱1:未能正确区分承诺型OKR与愿景型OKR

一方面,如果将承诺型OKR当作愿景型OKR来看待,一般会增加失败的风险。团队可能不重视它,也可能不会改变其业务的优先顺序去专注于该OKR的实现。

另一方面,错误地将愿景型OKR当作承诺型OKR,会人为地制造障碍,结果使团队无法有效找到一条实现该OKR的路径,并且可能会导致优先级的反转,使致力于实现承诺型OKR的人员转而专注于愿景型OKR。

陷阱2:一如既往的OKR设定

OKR的设定,常常是基于团队认为“可以在不改变目前正在从事的任何事情的情况下”所能达到的目标,而不是基于团队或顾客真正想要的结果。这就是OKR设定的第二个陷阱。

陷阱3:畏首畏尾的愿景型OKR设定

愿景型OKR通常是始于现状,并且需要有效回答这样的问题:如果我们有富余的劳动力和一点点好运气,我们还能做什么?除此之外,还有一个更好的问题:如果我们的资源不受限制,那么我(或我们的顾客)几年后将会生活在一个什么样的世界中?通常来说,当OKR的雏形刚制定出来时,你是无法知道如何实现这个目标的——这也是为什么称其为愿景型OKR的原因。但是如果无法理解并清晰表达最终期望达成的目标状态,你就毫无实现它的可能。

试金石:当问顾客他们到底想要什么时,企业的期望目标是否已经满足甚至超越了顾客的需求?

陷阱4:负重前行

承诺型OKR应该会消耗掉一个团队大部分资源,但不是全部资源。而承诺型OKR再加上愿景型OKR所消耗的资源,应该会超过企业的全部资源。否则,它们就构成了完美匹配的承诺型OKR了。

如果一个团队不需要利用全部团队成员或资源就可以满足所有OKR,那只能说明他们要么是囤积了资源,要么是没有设定具有挑战性的目标,或两者兼而有之。这对高层管理人员具有很好的启示作用:重新把人员和资源分配给可以更高效利用它们的团队,以确保物尽其用。

陷阱5:低价值目标(无人在意的OKR)

OKR必须体现明确的商业价值,否则没有理由浪费资源去加以实现。所谓低价值目标是指即使目标得以实现并获得1.0的评分,也根本没有人会注意到它的实现。

一个经典的低价值目标示例是:把CPU的利用率再提高3%。这个目标本身并不能直接为用户或谷歌公司带来价值。然而,与之大致相关的目标“减少3%的峰值查询所需内核数量,而不改变质量/延迟时间,并能够将多余的内核资源返回到自由池中”就具有明显的经济价值,这就是一个很好的目标。

试金石:在合理的情况下,在没有提供直接终端用户利益或经济效益的时候,OKR是否能够达到1.0的得分?如果可以,那么可以重新设定OKR来关注有形利益。一个经典的例子是“启动X”这一目标很难说出具体的成功标准。相对而言,更好的表达方式是:“在大规模集群管理系统borg的90%以上的储存单元cell中运用X,从而实现双倍的Y。

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