陷阱1：未能正确区分承诺型OKR与愿景型OKR
一方面，如果将承诺型OKR当作愿景型OKR来看待，一般会增加失败的风险。团队可能不重视它，也可能不会改变其业务的优先顺序去专注于该OKR的实现。
另一方面，错误地将愿景型OKR当作承诺型OKR，会人为地制造障碍，结果使团队无法有效找到一条实现该OKR的路径，并且可能会导致优先级的反转，使致力于实现承诺型OKR的人员转而专注于愿景型OKR。
陷阱2：一如既往的OKR设定
OKR的设定，常常是基于团队认为“可以在不改变目前正在从事的任何事情的情况下”所能达到的目标，而不是基于团队或顾客真正想要的结果。这就是OKR设定的第二个陷阱。
陷阱3：畏首畏尾的愿景型OKR设定
愿景型OKR通常是始于现状，并且需要有效回答这样的问题：如果我们有富余的劳动力和一点点好运气，我们还能做什么？除此之外，还有一个更好的问题：如果我们的资源不受限制，那么我（或我们的顾客）几年后将会生活在一个什么样的世界中？通常来说，当OKR的雏形刚制定出来时，你是无法知道如何实现这个目标的——这也是为什么称其为愿景型OKR的原因。但是如果无法理解并清晰表达最终期望达成的目标状态，你就毫无实现它的可能。
试金石：当问顾客他们到底想要什么时，企业的期望目标是否已经满足甚至超越了顾客的需求？
陷阱4：负重前行
承诺型OKR应该会消耗掉一个团队大部分资源，但不是全部资源。而承诺型OKR再加上愿景型OKR所消耗的资源，应该会超过企业的全部资源。否则，它们就构成了完美匹配的承诺型OKR了。
如果一个团队不需要利用全部团队成员或资源就可以满足所有OKR，那只能说明他们要么是囤积了资源，要么是没有设定具有挑战性的目标，或两者兼而有之。这对高层管理人员具有很好的启示作用：重新把人员和资源分配给可以更高效利用它们的团队，以确保物尽其用。
陷阱5：低价值目标（无人在意的OKR）
OKR必须体现明确的商业价值，否则没有理由浪费资源去加以实现。所谓低价值目标是指即使目标得以实现并获得1.0的评分，也根本没有人会注意到它的实现。
一个经典的低价值目标示例是：把CPU的利用率再提高3%。这个目标本身并不能直接为用户或谷歌公司带来价值。然而，与之大致相关的目标“减少3%的峰值查询所需内核数量，而不改变质量/延迟时间，并能够将多余的内核资源返回到自由池中”就具有明显的经济价值，这就是一个很好的目标。
试金石：在合理的情况下，在没有提供直接终端用户利益或经济效益的时候，OKR是否能够达到1.0的得分？如果可以，那么可以重新设定OKR来关注有形利益。一个经典的例子是“启动X”这一目标很难说出具体的成功标准。相对而言，更好的表达方式是：“在大规模集群管理系统borg的90%以上的储存单元cell中运用X，从而实现双倍的Y。
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