OKR

试着用注重数据的思维来推进团队的OKR吧，丢掉感情牌，丢掉模棱两可画大饼，让实打实的数据来呈现出我们的成果，体现我们努力的价值所在。

okr-当你爱上自己的工作的时候，它就不是一个任务和要求，当你全力以赴去做的时候，你因为做到而产生成就感，这个时候你才会真的爱上自己的工作

在组建项目的过程中，通常需要进行立项环节。那么，如何才能做好项目立项呢？我们认为在立项的过程中，必须分析和澄清以下几个关键问题：1. 项目目标是什么？项目目标极为关键，只有目标想清楚了，才可能正常开展后期的项目工作。 2. 项目背景是什么？即“为什么做”这个是阐明为什么要做这个项目的重要环节，通常来说，可以从以下几个维度来分析项目背景：1）从当前现状与是问题出发，遇到什么问题，存在什么风险，影响了当前什么业务2）从外部市场环境变化来分析，当前遇到的机会和挑战；3）从公司战略方向变化来分析，基于公…

OKR越简单，实现起来就越容易。OKR需要具有战略意义。您必须展示您想要捕获的内容以及如何通过关键成果来做到这一点。
一旦您开始关注OKR，公司必须使用相同的语言。这是必须采用的东西。有时您被迫选择，没关系。最重要的部分是创建愿景，让所有人参与其中，并提供清晰的理解来支持它。

对于企业来说，OKR仅仅是一个目标管理框架，在OKR之旅的早期，拥有一套软件工具来管理OKR是使OKR成为组织走向卓越的关键步骤。但是，尽管软件可以提供帮助，但这当然不是创建可持续的OKR计划的关键要求。实际上，专用软件并有一个清晰的OKR实施框架，才是真正能将OKR成为DNA，许多组织已经购买了专用的OKRs软件应用程序，他们正在努力使OKR成为其组织DNA的一部分，指引领导者与团队成员设定更具挑战性的目标，追求更大影响与贡献，最终实现企业的卓越管理。

正确的实施OKR让整个团队都嗨起来了，没有死气沉沉的人际关系，没有浪费时间做多余的事情，更不用说要领导跟着身后紧盯着员工的产出，因为你的员工自己会承担职责，会主动为实现目标贡献出自己的力量。

在OKR的实践中，目标太多导致团队失去一个非常明确的前进方向是一个重大的失误，并且过多的目标所带来的的就是无休止的复盘会议，占用团队过多的实际可用工作时间，这样下去每一个目标的实现都会被延误，时机不等人，可能就因为你关键的目标还未实现而与成功失之交臂。

一个普遍的误解是，OKR仅适用于季度周期，这是Google一直使用到2011年的模型。在担任Google首席执行官一职后，Larry Page决定采用年度和季度OKR。

尽管确定优先级很棒，但一个OKR并不总是足够的。我还没有看到一个可以只使用一个OKR的组织。我并不是说这是完全不可能的。我仍然看到一个OKR的潜力。它具有情感上的吸引力。如果您有幸得到克里斯蒂娜（Christina）帮助您完成OKR，我强烈建议您利用这次机会。但是，在帮助数十个组织部署OKR时，我仅看到一个组织尝试仅使用一个OKR。他们最终创建了一个看起来像这样的相当通用的OKR：

OKR自从引入中国，很多企业为了突破自我跃跃欲试。很多实践表明，大家都失败而归，很多OKR经过实践慢慢走向了KPI，或者不了了之。 我们都知道，OKRs方法中，教大家的是一种理论框架，重点是目标与关键结果，必须是具有挑战性的目标（Objects），衡量目标实现的关键成果（KeyResults）。 目标：必须让人激动人心，必须具有挑战性，必须让员工极其努力才能达成的。 关键成果：必须是可衡量的，必须是明确的，必须是有时间期限的 然后，方法只是一种指引，它像指明灯一样远远指引大家去实践。但是究竟如何…

“目标和关键结果”是一个管理框架，旨在通过关注最重要的事情，推动敬业度以及从上到下调动员工，来帮助组织取得突破性的成果。在Google的大力支持下，该系统现已使全球成千上万的组织受益。如果您想了解更多关于OKR的信息，除了可以在网络上文章之外，还可以在阅读清单中找到许多书籍，以加深理解并增加成功实施OKR的机率。以下是一些必读内容：

目标应该是定性的（没有数字），关键结果应该是定量的（数字），OKR由一个需要极致聚焦的明确目标和量化该目标的数个关键结果组成。

在OKR目标管理中，让所有人明白并承担自己的职责是很重要的，首先要明白自己承担的关键成果所能带来的价值是什么，在什么程度上支撑着目标的实现，然后便是弄清楚做什么样的事情才是在实现自己的关键成果，并能将这些事情分出优先级来。

索尼公司前常务董事天外伺朗的《绩效主义毁了索尼》一文，曾经在业界流传甚广，也激起了广泛的争议，支持的反对的意见和声音到现在为止都还没有停止。抛开文章的结论是否正确，观点是否偏颇，索尼是否没有真正理解 KPI 等争议，单纯从文章描述的现象来看，相信绝大部分公司里面都会存在类似的现象

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