OKR

年度OKR的问题 年度OKR介于战略OKR和季度OKR之间。 它们的期限太短，无法提供任何有意义的方向。经验表明：当创建季度OKR时，员工在审视使命、愿景和战略时，能够比在审视年度OKR时，提出更好的OKR。 另一方面，一年一度的OKR对人们来说也太长了，导致员工无法积极地工作。根据年度目标很难决定你今天需要做什么。事实证明，大多数年度OKR都是由“公司”这样的抽象实体所拥有。 年度okr的另一个问题是它们限制了敏捷性。在一年的时间内会发生很多事情，特别是在今天这样快速变化的市场。这就是为什么你…

在OKR管理中，目标是一个大的方向，KR是衡量目标是否达成的关键成果，而承接关键成果的就是工作执行。工作执行是一个漫长但至关重要的过程，很多目标没有落地的原因就是工作执行不到位。造成工作执行不到位的原因多种多样，这里我们用一个例子具体说明一下。 马上就是中秋节了，身在成都的你决定中秋节去北京旅行，这就是你的目标。为了衡量这个目标是否达成，我们可以设定几个关键成果，比如说我在天安门广场拍了一张照片，再比如说我买到了北京特产。为了实现这两个关键成果，首先你要先选择一种交通工具到达北京，然后去天安门广…

陷阱1：未能正确区分承诺型OKR与愿景型OKR 一方面，如果将承诺型OKR当作愿景型OKR来看待，一般会增加失败的风险。团队可能不重视它，也可能不会改变其业务的优先顺序去专注于该OKR的实现。 另一方面，错误地将愿景型OKR当作承诺型OKR，会人为地制造障碍，结果使团队无法有效找到一条实现该OKR的路径，并且可能会导致优先级的反转，使致力于实现承诺型OKR的人员转而专注于愿景型OKR。 陷阱2：一如既往的OKR设定 OKR的设定，常常是基于团队认为“可以在不改变目前正在从事的任何事情的情况下”所…

OKR最好的一点是：它们是一种非常量化，无偏见的跟踪目标和衡量成功的方法。 当您通过关键结果量化您的目标时，没有太大的间隔空间。如果您决定获得20个客户推荐，那么您的进展非常明确 – 无论您获得了4个还是15个客户推荐。 人的因素 虽然OKR的关键结果都是关于数字的，但每个人都明白更新关键结果的进展并不总是线性的，并且衡量和计算它并不总是很简单。为此，通过OKR工作法，在Tita OKR软件中我们有一个关键结果信心指数的概念。 销售目标示例 如果你从事销售工作，特别是企业销售，你就会…

李博生，一位获得过百花奖金杯奖的中国工艺美术大师，他的一些作品甚至被作为国宝级礼品送给外宾。初入行的他在心中发誓要做到最好，琢玉三年出师，他自信满满的提交了自己的作品，最终却得到了99分的评分。不能接受评分的他问为什么要扣掉1分，其中一位评委告诉他，扣掉你一分，你还有前进的余地。恍然大悟的他自此不再满足自己，更努力的走自己的创作之路。 永远给自己打99分，这样你才会一直努力做到更好。 在okr管理中设立目标时，我们也应该秉持着这样的理念。设立一个以我们当前能力只能做到99分的目标，给自己留一分难…

目标O：提供高质量，可扩展的解决方案关键结果 KR1：确保服务器请求的平均成功响应时间<500毫秒 KR2：每个月报告的线上Bug少于15个 KR3：保持100％的正常运行时间 KR4：初始部署生产代码时出现0个严重错误 KR5：JIRA的错误周转时间<48小时 目标O：利用数据思维创建产品差异化能力关键结果 KR1：识别并执行6个数据科学原型 KR2：评估2个机器学习算法 KR3：50％的团队成员参加了数据分析技能培训 KR4：运行3个数据代码分析建模 目标O：我们迭代交付产品，我…

目标O：成功上线新产品 KR：进行30次客户需求面谈 KR：通过百度统计网站查看一周内的行为数据，并在内部进行总结 KR：给营销和销售团队举办2次新产品培训课程 KR：帮助产品市场团队检查产品规范文档 目标 O：研发新产品愿景规划 KR：采访50位潜在客户并获得他们的初步反馈 KR：通过20个潜在客户的UX原型测试，获得80%以上的可用性评分 KR：在UX原型中突出5个元素以提高产品的使用率 KR：从销售团队获得100%的内部反馈评分 目标 O：成功推出我们Tita个人版的v3版本 KR1：获得…

什么是 OKR? 跟以往的 KPI 有什么不同？ 大多数人在听到老板提出 #OKR#，内心呐喊:「啥，这不是跟 KPI 差不了多少吗?」虽然KPI会让每个成员很快速地知道自己的目标在哪，从而有效率的实作，并且量化绩效，但是我们并不希望新创公司所有事情都用个人的KPI去做衡量。 举例来说好了，如果公司要求一个 BD 在最短的时间内签下N个客户，最好的方法当然就是迎合客户所有的要求，想尽办法让对方将这份合约画押；但在吃下所有事情的背后代价可能是让开发团队累个半死，或是需要花巨大的资源去达到合约里的要…

每年，在伦敦，两支队伍会面决定谁将赢得一年一度的牛津与剑桥赛艇比赛。自1856年以来，每年都有来自各自大学的赛艇运动员参加这项盛大活动。 每个男子和女子团队由8名赛艇运动员和一名舵手组成。虽然赛艇运动员负责提供驱动船只前进的能力，但舵手有责任让每个人及时划船，将船驶向赛道，并提供保持车队前进的动力。当机组人员一起工作时，舵手负责让每个人保持一致，并确保他们到达终点线。 OKR大使就像在赛艇比赛中一样，负责让每个人保持同步，并确保您的目标管理计划保持正常。那为什么你需要一个？OKR既是一个设定雄心…

（阅读完全文需要6min） 最近分享很多关于OKR的理论知识以及案例，也有很多读者通过网络留言或者直接电话进行咨询，其中问到最多的问题是：我们已经学习很长时间的OKR了，也学习了国外成功的OKR经验以及案例，但是在我们自身实施OKR的过程中，却是困难重重，是否可以分享或者诊断一下问题所在？ 我相信很多正在实施OKR的朋友，甚至是计划实施的朋友都会有类似的体会，其实不难理解，OKR虽然在国外运行了很长的时间，并且也在Intel、Google等知名公司成功运作，并得到不菲成绩。但大家应该能发现，OK…

如今，OKR可谓红遍全球，备受谷歌、英特尔等全球知名公司青睐。而在国内，也多很多优秀的公司在推行OKR的工作法，知乎就是其中之一。 2014年，知乎开始使用OKR，整体分为三个进程：一是实施流程，二是过程跟进，三是总结与评价。实施流程 知乎的组织架构比较扁平，提倡大平台小团队闭环。小团队是指一旦项目确定，就会把该项目独立成一个PA，在其中配备相对较全的职能。大平台就是帮团队提供能力和相应的资源输出。 基于架构演变，OKR的实施流程是： 1.首先进行分层，分为公司层面、团队层面、个人层面。公司层面…

OKR 的重要价值是让尽量多的员工理解公司的战略和目标，以及针对这个目标分析出有哪些拦路虎（关键任务）存在。然后分阶段（通常是季度）聚焦一个一个消灭。担负 OKR 项目的人必然需要免于绩效考核，他既不应该因为成功重奖，也不应该因为失败受罚。原因很简单，OKR 之事不会简单，不会容易，不会一个人单干一个季度就解决问题。 举个例子吧：那个X视X汽车在前一个季度的 OKR（如果他们内部这么叫的话）几乎必定是在 CES 开幕前拿出可靠的样车让X总可以显摆。这不是一个简单的任务，不是一个容易的任务，也更加…

绩效管理（KPI）想必大家都很熟悉，而OKR又是什么呢？ 在这里，要做一个简单的介绍。OKR（Objectives and Key Results），即“目标和关键成果”，是一种新型的绩效考核手段和工具。OKR源于英特尔，在谷歌创办不到一年时，被投资人约翰多尔（John Doerr）引入到Google公司，并在该公司获得极大的成功之后，被推广到国内外各大名企。 OKR和我们传统的绩效管理比如KPI有着截然的不同，OKR 的绩效管理模式就是将绩效管理目的从考核工具转为改善绩效。即从一个以奖励和惩罚…

Tita消息(通知，代办）实时到达企业微信，企业微信直接打开Tita OKR目标管理，进行目标关联、目标地图、OKR目标框架、OKR工作法四象限管理、关键结果、信心指数、目标统计等等～～～ 1、目标地图：全局查看企业目标，根据目标之间的上下级关联性，自动生成目标地图，全局查看目标分布及承担情况 2、四象限看板：分维度管理，快速一览目标当前进展情况，以及本周、本月的重点工作安排 3、关联目标：支撑上级目标，设置目标关联，可在目标地图轻松了解目标在组织中的定位及重要程度 4、信心指数：快速评估关键成…

什么是OKR OKR(Objectives and Key Results)全称为“目标和主要成果”，是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。这套系统由英特尔公司制定，在谷歌成立不到一年的时间，被投资者约翰·都尔(John-Doerr)引入谷歌，并一直沿用至今。 所谓目标（Objective）是对驱动组织朝期望方向前进的定性追求的一种简洁描述。 关键结果（Key results）是一种定量的描述，用于衡量指定目标的达成情况。 OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情…

OKR发展史： 惠普内部有个叫作“惠普之道”的工程管理培训计划，外界把这个管理系统称为目标管理法（management by objectives,简称MBO）。 目标管理法的原理很简单，它基于两个基本原则：第一个原则可以用乔治.巴顿的名言概括，“不要告诉下属具体怎么做，只要告诉他们你要什么，他们就会给你满意的结果”；第二个原则可以用那个时代一句惠普内部的宣传语概括，“用关键结果衡量工作绩效”，即如果基础的商业问题没有解决，不论实现多少产品功能，团队整体的绩效一定会大打折扣。 第一个原则是在说如…