OKR

OKR（Objectives and Key Results），即“目标和关键成果”。它源自于英特尔，在谷歌创办不到一年时，被投资人约翰多儿（John Doerr）引入。在谷歌团队、管理者、员工层面均设立OKR目标，员工每季度制定4-6个OKR考核。季度末会对OKR考核实施打分，分值从0到1.0。一般的分值为0.6或0.7。并且，OKR评分全部公开，评分结果不作为薪酬发放与职位晋升的依据，但是通过OKR评分，员工可以了解自己所完成的工作。 OKR其本源思想是建立在德鲁克MBO目标管理的基础之上，…

有朋友和我吐槽公司总是规划一个个振奋人心的目标，让大家对工作充满了热情。然而好的开头却缺少追踪反馈没有好的结尾，那些大家所渴望达成的目标随着时间的流逝便逐渐没有了音信，不再有人主动提起，团队成员迎来的是一次次的失望，年初的热情到了年底已经了无踪迹。 这种情况会出现的原因无非是以下几点 一开始制定了过多的目标没有考虑团队资源，执行到中途因为资源短缺而不得不放弃； 目标执行过程中缺少追踪反馈，团队领导感受不到目标的进度，执行的人感受不到目标的重要性，最后该目标无疾而终； 目标缺少阶段性的总结，执行过…

内容来源：《OKR工作法》 设定OKR很难，因为团队需要用这个过程认真审视公司，还会对公司战略方向进行艰难的争论与选择。会议的每个环节都需要仔细设计好，才能得到最好的结果，毕竟讨论出来的内容会在接下来的季度时刻伴随着团队。 参与会议的人数不宜过多，十多个人就够了。会议由首席执行官发起，高层管理人员都应该参与。会议过程禁止携带手机和电脑，这会让大家快速进入状态并集中注意力。 会议开始的前几天，应向全体员工征询意见，让他们思考公司近期应该聚焦的目标。请务必给他们这样一个窗口——只需要一天的时间就够了…

内容来源：《OKR工作法》 1. 把团队的 OKR 作为开始，并标注完成目标的信心指数。 列出OKR来提醒每个人（有时也是提醒自己）为什么要做现在做的这些事情。 你的信心指数就是去估计有多大的可能性实现关键结果，范围从1到10。1是永远不会成功，10是已经稳操胜券。当你的信心下降到3时，把它标记成红色；当它超过7时，就标记成绿色。不同的颜色使它更容易被识别，方便让你的老板和队友们振奋。列出信心指数可以帮助团队跟踪进度，如果出现问题也能及时更正。 2. 列出上周的优先任务，并标注完成情况。 如果没…

OKR 如果想要真正落地，最关键的是 peer review，其实这是对于管理理念的巨大挑战，因为这种做法意味着集合了扁平化管理和去中心化管理理念。扁平化并没有去掉员工的层级管理理念，只是简化了层级，不会出现美国某大公司的 9 层管理层级，每一层只管理 1 位员工的情况，但是还是有管理层存在的，员工之间互相不存在交互（典型的 Master-Slave 分布式架构）。而去中心化，则意味着各个员工之间可以互相查看对方的目标，也就是分布式系统设计时各个节点需要通信，虽然依然存在弱中心化的设计，但是总体…

OKR 的本质是希望能够让员工明确自己的目标，不要为了满足指标而去动歪脑筋，也不要因为满足指标了而进入了舒适区，OKR 就是要把人拉出舒适区。中小型或者初创公司如果不能做到尽可能地发挥员工的主观能动性，你就很难和大公司竞争，如果不能最大地发挥所有人的优势，将大家捏在一起，最后结果就是老板累死、公司解散。 初创公司，相较于大型企业来说有很大的不同，我总结了以下几点： 1. 如果你在创业公司工作，那么你在工作上会有较大的自主权，同时也可以做一些自己认为会成功的事情，但这也意味着只要公司需要，你就什么…

OKR在谷歌和英特尔已被证明是一个非常成功的目标管理工具，但是那些正在推行或准备实施OKR的中高层管理者依然会特别关心，将这样一个先进的工具引入公司，需要关注哪些关键点，才能避免不犯一些违背基本原则的错误？ 　　这个问题比较难以准确地回答，每一家企业的实际情况都是不一样的。不过要想找到这个问题的答案，企业必须澄清一个前提，那就是：公司推行OKR管理的战略意图是什么？ 对于组织而言，应用OKR的关键前提就是组织需要赋能团队和个人，以应对不确定时代的市场挑战。 用好OKR，对于企业和业务领导者而言，…

随着OKR的传播，越来越多的人对OKR有了更深入的理解。但在思考“OKR应用”这个问题时，可能会有这些困惑：OKR适合我们企业吗？OKR在我们企业哪个部门实施？OKR在我们企业该如何应用？其实，这就涉及到OKR应用的三个关键问题：第一，OKR适用范围；第二，OKR的部署方案；第三，OKR的应用策略。 OKR，是目标管理工具的进化，是当前敏捷快节奏环境的新目标管理工具。它更贴合彼得·德鲁克的目标管理（MBO）理念，它鼓励自我管理、自我承诺、自我控制。而且，它融合了目标设定的SMART原则和KPI工…

前几天，我们正在与一个组织讨论他们的OKR（目标和关键成果）计划。随着对话的展开，客户的谈话开始循环。最终我突然意识到该组织不清楚OKR如何诞生，成长，收获，重新种植等。 后来我与其他了解OKR的专家进行了一次对话，他提出了一个很好的比喻 – 一棵树。 种子 – 树的树干 – 是组织的策略。我们通常通过战略地图捕捉组织的战略 – 战略地图显示战略目标与其相对优先级之间的关系的因果图。 使用执行团队建立的战略地图，OKR团队-我们的树艺师（您的OKR…

年度OKR的问题 年度OKR介于战略OKR和季度OKR之间。 它们的期限太短，无法提供任何有意义的方向。经验表明：当创建季度OKR时，员工在审视使命、愿景和战略时，能够比在审视年度OKR时，提出更好的OKR。 另一方面，一年一度的OKR对人们来说也太长了，导致员工无法积极地工作。根据年度目标很难决定你今天需要做什么。事实证明，大多数年度OKR都是由“公司”这样的抽象实体所拥有。 年度okr的另一个问题是它们限制了敏捷性。在一年的时间内会发生很多事情，特别是在今天这样快速变化的市场。这就是为什么你…

在OKR管理中，目标是一个大的方向，KR是衡量目标是否达成的关键成果，而承接关键成果的就是工作执行。工作执行是一个漫长但至关重要的过程，很多目标没有落地的原因就是工作执行不到位。造成工作执行不到位的原因多种多样，这里我们用一个例子具体说明一下。 马上就是中秋节了，身在成都的你决定中秋节去北京旅行，这就是你的目标。为了衡量这个目标是否达成，我们可以设定几个关键成果，比如说我在天安门广场拍了一张照片，再比如说我买到了北京特产。为了实现这两个关键成果，首先你要先选择一种交通工具到达北京，然后去天安门广…

陷阱1：未能正确区分承诺型OKR与愿景型OKR 一方面，如果将承诺型OKR当作愿景型OKR来看待，一般会增加失败的风险。团队可能不重视它，也可能不会改变其业务的优先顺序去专注于该OKR的实现。 另一方面，错误地将愿景型OKR当作承诺型OKR，会人为地制造障碍，结果使团队无法有效找到一条实现该OKR的路径，并且可能会导致优先级的反转，使致力于实现承诺型OKR的人员转而专注于愿景型OKR。 陷阱2：一如既往的OKR设定 OKR的设定，常常是基于团队认为“可以在不改变目前正在从事的任何事情的情况下”所…

OKR最好的一点是：它们是一种非常量化，无偏见的跟踪目标和衡量成功的方法。 当您通过关键结果量化您的目标时，没有太大的间隔空间。如果您决定获得20个客户推荐，那么您的进展非常明确 – 无论您获得了4个还是15个客户推荐。 人的因素 虽然OKR的关键结果都是关于数字的，但每个人都明白更新关键结果的进展并不总是线性的，并且衡量和计算它并不总是很简单。为此，通过OKR工作法，在Tita OKR软件中我们有一个关键结果信心指数的概念。 销售目标示例 如果你从事销售工作，特别是企业销售，你就会…

李博生，一位获得过百花奖金杯奖的中国工艺美术大师，他的一些作品甚至被作为国宝级礼品送给外宾。初入行的他在心中发誓要做到最好，琢玉三年出师，他自信满满的提交了自己的作品，最终却得到了99分的评分。不能接受评分的他问为什么要扣掉1分，其中一位评委告诉他，扣掉你一分，你还有前进的余地。恍然大悟的他自此不再满足自己，更努力的走自己的创作之路。 永远给自己打99分，这样你才会一直努力做到更好。 在okr管理中设立目标时，我们也应该秉持着这样的理念。设立一个以我们当前能力只能做到99分的目标，给自己留一分难…

目标O：提供高质量，可扩展的解决方案关键结果 KR1：确保服务器请求的平均成功响应时间<500毫秒 KR2：每个月报告的线上Bug少于15个 KR3：保持100％的正常运行时间 KR4：初始部署生产代码时出现0个严重错误 KR5：JIRA的错误周转时间<48小时 目标O：利用数据思维创建产品差异化能力关键结果 KR1：识别并执行6个数据科学原型 KR2：评估2个机器学习算法 KR3：50％的团队成员参加了数据分析技能培训 KR4：运行3个数据代码分析建模 目标O：我们迭代交付产品，我…

目标O：成功上线新产品 KR：进行30次客户需求面谈 KR：通过百度统计网站查看一周内的行为数据，并在内部进行总结 KR：给营销和销售团队举办2次新产品培训课程 KR：帮助产品市场团队检查产品规范文档 目标 O：研发新产品愿景规划 KR：采访50位潜在客户并获得他们的初步反馈 KR：通过20个潜在客户的UX原型测试，获得80%以上的可用性评分 KR：在UX原型中突出5个元素以提高产品的使用率 KR：从销售团队获得100%的内部反馈评分 目标 O：成功推出我们Tita个人版的v3版本 KR1：获得…