项目预算的内涵——省钱了
腾越公司为项目A制订了4个月的实施计划，第二月月底财务数据如表1-1所示。腾越公司财务部经理黄兴拿到该项目的数据，向公司总经理高静汇报：该项目运行得不错——费用节约了！
课堂上询问是否有财务人员，并让财务人员们解读该组数据，其结果也常是“省钱了”，这大出我意料！情况果真如此？
这里需要探讨一下“预算”的真正含义？常听到有人将“预算”解释为“预计花费的钱”。这正是问题所在！“预算”的真正含义是“计划应完成工作量的价值”，即“完成对应费用的工作量”。如第一个月预算100万元，即第一个月应创造出100万元价值，亦即需完成100万元的工作量。
对于本例，第一个月的情况可以有以下三种情景。
情景一：第一个月实际完成了100万元工作量
• 第一个月计划（预算）完成100万元工作量，实际完成了100万工作量，进度符合要求；
• 用100万元费用完成了100万工作量、创造了100万元的价值，成本符合要求。
情景二：第一个月实际完成了90万元工作量
• 第一个月计划（预算）完成100万元工作量，实际完成了90万工作量，进度滞后；
• 用100万元费用完成了90万工作量、创造了90万元的价值，成本超支。
情景三：第一个月实际完成了110万元工作量
• 第一个月计划（预算）完成100万元工作量，实际完成了110万工作量，进度超前；
• 用100万元费用完成了110万工作量、创造了110万元的价值，成本节约。
项目A在前两个月的实际运行情况及其分析如表1-2所示。第一个月计划（预算）完成100万元工作量，实际使用100万元完成了90万工作量，进度滞后、成本超支；第二个月计划完成150万元的工作量，实际用120万元完成100万元工作量，进度严重滞后、成本超支。
可见，将预算与实际完成工作量作比较，表达了项目的进度状况；将实际成本与实际完成工作量作比较，表达了项目的成本花费状况。而将实际花费与预算比较，则只能得出花钱速度的快慢，对项目并无实际价值。
抓住项目预算的关键
项目的成本预算工作是一项非常重要的工作，是项目成本管理的重要决策过程。通过把成本目标层层分解，调动项目团队的积极性，进行有效成本控制。
项目成本预算过程，因项目规模大小、管理要求不同而异。大中型项目一般采用分级编制的方式，即先由各部门提出部门成本计划，再由项目经理汇总编制项目预算；小型项目也可以由项目经理组织团队成员集中编制。
影响项目成本预算的因素
在制订项目成本预算时，首先要考虑项目风险及影响项目成本的因素。实践中这些因素主要有以下几方面。
• 技术、工艺变更导致的实施方案变化；
• 交通、能源、环保等事业环境方面的要求变化；
• 通货膨胀、汇率、原材料价格变化的连锁反应；
• 工资、福利等人力资源费用增加；
• 自然灾害产生的损失；
• 索赔、反索赔事件；
• 战争、骚乱等不可抗力因素。
对上述可能发生的各风险因素，项目预算时应给予不同程度的考量，建议对过往项目做认真总结，形成相应行业的项目数据库。国内项目做得多总结得少，相关数据积累得不多，以致于同一个错误反复发生，还常听到“缺乏经验”之类的借口。没有详细的基础数据的管理，也只能用“既是科学又是艺术”来自我开脱了。
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