作者：布莱恩·茹茂(Brian Rumao)，LinkedIn Chief of Staff.
我已经在 LinkedIn 首席执行官杰夫 • 韦纳手下担任Chief of Staff七个多月了，在此期间我一直会收到来自公司内外的人的疑问，”所以你实际上究竟是做什么的?”
简单来说，对每个Chief of Staff而言，他们的职责都有所不同。这是一个头衔相同但会因为个人和老板的不同，职责有着很大不同的职位。
我做了些什么？
我的职责分为两个方面： 项目管理 (Program management) 和战略举措（Strategic initiatives）。
项目管理包括管理每周、每季度、每年度的职责。例如，每个星期，我会与杰夫对未来一周进行规划，提供信息以帮助他更加高效，并对如何更好开展我们正在进行的项目咨询他的意见。
在一周内，我会参加各种行政会议，以保持对业务的刺激和督促，并保持整个公司上下的联系。我也要确保我们在会议后有明确的项目计划和后续行动。有时，我也帮助规划与高管层有关的活动，比如筹划年度董事会，比如协调各个核心高管的季度OKR (Objectives and Key Results)。
项目管理是我必须完成的事情，这样才可以帮助杰夫和公司的经营管理团队更好的经营公司。通常情况下，我还会找到其他贡献价值的方式，这就是战略举措。
战略举措是我代表首席执行官和核心高管团队来领导（或合作带领）的项目。例如，在过去，我曾经带领一个团队来制定季度规划，以提高部门间跨职能的协调性。目前，我就和一支来自不同部门的团队合作，探讨如何将建设世界首个经济图谱这样的愿景落到实处。
这些举措没有模式和规律可循，不过，最好的项目一般有以下三个共同的特点：
- 对执行团队和公司非常重要
- 不是固定在公司某个职能部门内部的
- 对每个项目的成功有明确的定义
没有两个人的角色是相似的
在LinkedIn之外，我最近有机会见到在湾区的两个科技公司的Chief of Staff。虽然我们在我们所扮演的角色上有相似之处，但还是存在着很多差异的。
例如，你带领一个在CEO办公室的五人团队，肩负着诸如支持首席执行官的内部和外部的通信，和分析协调全公司的目标进展等责任。我见过的另一个办公室主管则管理着首席执行官的日常行程以及个人资产。但这两位与我的核心职责却大相径庭。
今年早些时候，杰夫和我正在评论我拟议的职责细节。他最后总结道：”核心职责有了明确界定，但真正的定义其实是由你最终做了什么而决定的。”虽然可能对任何职位来说都是这样，但我学会了不用先入为主的观念去衡量成功— — 这才是它如此令人兴奋、 有益和有影响力的原因。
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