OKR的成名源自谷歌，谷歌用OKR目标管理法实现了自己的快速增长，也让这种新时代的管理方法的价值被大家所见。
但是即使是像谷歌这种人才优异，制度完善的企业，在解除OKR到最终的成功发挥OKR的价值，也是经历了一段磨合期的。不断实践，不断调整最终得到最适合自己去落地OKR的方式。那么对于员工整体能力与谷歌相比有差距的企业来说，想要让OKR目标管理帮助自己实现倍速增长，需要付出的磨合时间与精力更长更多，很多没有熬过这个磨合期的企业已经开始放弃了这种管理方法。
今天我们来总结一下刚接触OKR的企业会出现的几个误区。
- OKR的设置不符合实际情况
OKR目标管理法是实现企业战略的一种方式，而不是直接代替企业战略存在的。我们设定OKR的时候应该是与企业战略方向保持一致，结合当前市场情况去制定当下对于企业来说最为重要的一个阶段目标，而不是直接就将企业战略作为OKR目标，因为我们的战略可能是长远的，真正达成需要一些成果的积累，这些成果才应该是一个个阶段性的OKR。
- 部门的OKR照搬公司的OKR
习惯了KPI的分解模式的很多企业，在制定OKR 的时候也习惯于去直接公司的OKR，有的甚至是直接将公司的OKR照搬到自己的部门来，这种现象往往源于该部门对于公司为什么制定这个目标不是很了解。所以制定部门目标的时候首先要了解清楚公司目标制定的意义，然后分析自己部门的业务，找出自己业务能够支撑到公司目标的部分，然后以这部分目标为主来制定部门目标。
- 上下级目标不一致
员工自己制定目标的如果没有充分的了解上级目标的发展方向，就会从自己工作本身出发去制定一些在各个方面提高自己能力的目标，这种情况下就会出现员工的努力方向并不是企业当前最迫切需要的方向，这种情况下即使大家都很努力，结果也很难真正的符合预期。解决这个问题最好的办法就是，在OKR接入企业的初期先不要直接让员工制定个人目标，可以先使用OKRs-E的框架，来用E执行给员工明确的工作方向保障OKR的认知一致。等到后期大家都具有一定的OKR思维的时候再每个人制定自己的个人OKR。
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