每家公司都希望建立一个绩效管理流程，让所有员工都有平等的机会获得成功，并在工作中得到有价值的反馈。不幸的是，让员工的绩效评级完全由他们的经理决定–就像许多企业的绩效管理流程那样–会不由自主地在考核中引入偏见，并不成比例地帮助某些人，而对其他人不利。

消除这种偏见的第一步是认识。培训你的经理人识别和了解他们自己的偏见，以及他们在评估他们团队的表现时可能出现的偏见，可以帮助你，但这仍然不足以确保你的组织进行完全客观和公平的审查。相反，你还需要你的经理们在如何确定员工的绩效水平方面保持一致。

考虑一下这个问题。当你的人力资源部门仔细观察最近一次考核周期中的员工评分时，你发现员工的分数根据谁来打而有很大的不同。毕竟，绩效是主观的–一个人如何定义差、好和杰出的绩效，可能与在同一部门或团队工作，甚至担任相同工作的其他人有很大差异。那么，你怎样才能确保每个经理和绩效考核员的评分标准和尺度都是一致的呢？这比你想象的要简单：你可以通过绩效考核校准讨论来实现这一目标。

下面，我们将仔细研究什么是绩效考核校准，为什么这些对话很重要，以及你们公司如何实施自己的校准过程。继续阅读，了解如何以相同的标准要求你的员工，并塑造一个更公正、一致和公平的考核过程。

什么是绩效校准 ？

绩效考核校准训练经理人在审查他们的直接报告的工作表现时应用统一的公司标准。校准对话通常发生在收集了同事、自我和经理的评价之后，以便让评价者在需要时根据既定的评级标准来调整和更新他们的分数。

想知道为什么你甚至需要绩效校准？假设你在同一个团队中有两个经理，经理A和经理B。每个经理都有一个直接的报告，在这个例子中，他们的工作都是一样的，有相同的职业道德、生产力和整体表现。作为人力资源部门，你很惊讶地发现，到了绩效考核的时候，这些员工并没有得到相同的分数。相反，他们的分数差别很大，因为每个审查者对评分系统的解释不同。

• 对于经理A来说，5分的评分意味着被审查者达到了对其角色的预期，并取得了很好的效果。
• 对于经理B来说，5分中的3分意味着同样的事情：这位经理认为他们的员工在他们的角色中表现良好。然而，他们也知道，他们的员工有潜力进一步发展他们的技能。因此，经理B给他们的员工打了一个较低的分数，

以帮助激励他们在下一个考核期超越自我，使他们的职业生涯更上一层楼。

虽然经理B给他们的直接报告打了较低的分数–不是严厉的行为，而是出于非常善意的感觉，即每个人，更不用说公司本身，都有成长的空间–但这可能对他们的员工产生不利的影响，特别是如果晋升和加薪与这些分数挂钩。这是绩效考核中评级的潜在缺点之一，也是偏见如何潜入你的过程。

如何进行绩效考核校准对话 ？

一旦你确定需要让你的经理们在评分表上保持一致，就该组织校准对话了。你公司的人力资源团队负责安排和促进这些讨论，并确保经理们离开时知道如何给他们的直接报告打分。成功的绩效校准会议通常围绕着三件事进行：选择一个尺度，解释每个数字的含义，并弄清楚分数的分布情况。

1. 选择一个尺度

首先，你需要确定你的经理们将使用什么类型的量表来给他们的员工评分。最常见的评分标准之一，也是我们的建议，是一个五点的评分标准，对员工的表现从1（差）到5（好）进行评估。一个三点或四点的量表失去了一些较大量表所带来的细微差别，但请自由选择一个最适合你的企业的量表。

2. 定义评级的含义

接下来，你还要为每个数值确定描述性的评级，以进一步帮助你的经理准确地解释每个评级的含义。例如，你可以给每个数字值分配以下描述。

• 1 – 没有达到预期
• 2 – 有时达到预期
• 3 – 始终达到期望值
• 4 – 持续超出预期
• 5 – 远远超出预期

只要确保无论你选择什么样的语言都是明确的，因为像 “平均 “或 “良好 “的表现这样的术语是主观的，并请经理们用自己的判断来定义他们的评分。使用这种标准化的量表可以确保公司里的每个人都有相同的绩效定义（例如，每个经理都知道他们的直接报告必须完成什么才能获得 “5分”），而且经理们确切知道如何向他们的直接报告解释这些具体的评分。

3. 确定预期的绩效分布

最后，请经理和领导层确定他们期望的分数分布，或者说他们期望看到多少高分和低分的人。当分数平均分配时，你的企业应该主要由中层表现者和少数外围的低层和高层表现者组成。如果你有太多的低绩效或高绩效者，你可能需要重新审视你的重新校准策略，并确保你的管理人员在如何使用你的评级表方面完全一致。

密歇根州立大学和威廉玛丽学院在2015年进行的一项研究发现，校准过程–特别是校准委员会，我们将在下文中详细讨论–可以成功地减少了宽松的偏见，或者说，经理们为了避免对抗或帮助员工获得晋升、加薪或奖金而将员工评为高绩效的倾向。然而，校准委员会往往会增加中心性偏见，或者说管理者将员工排在中间位置，而不能区分表现不佳、表现一般和表现优秀的员工。因此，虽然这些委员会帮助管理者调整了他们最初标记为最佳表现者的员工的分数，但重新校准后的评级往往有更多的员工处于中间位置，而较少有差的或特殊的异常值。

同样，这就是为什么了解你的企业的典型分布，或者你的领导期望看到的分布是很重要的。这样你就可以确定你是否需要重新校准你的分数，或者新的、校准过的员工评级是否符合你的期望。

如何校准绩效考核 ？

事后校准分数的方法主要有两种，它们取决于你公司的规模。小型企业的人事团队可以与每个经理进行一对一的谈话，了解他们是如何解释评分标准的，并确定是否有些人对其团队的评分比其他人更严厉或更宽松。由于这种策略对大型企业来说无法扩展，一个替代方案是将经理们分组为校准委员会，一起审查和调整员工的评级。以下是对这两种方法的详细介绍，以及如何使用它们来校准审查。

1. 与管理者一对一的对话

如果可行的话，小公司的人事团队应该与每个经理见面，了解他们评级背后的原因。在听取了各部门的各种理由后，人力资源专业人员应该能够了解经理们在给他们的直接下属打分时是太宽松、太严格，还是 “恰到好处”。然后，有了这些信息和对整体业务表现的总体了解，你的人事团队将对公司的整体评分分布有很强的感觉，并可以根据需要更新员工的分数。

一对一谈话对人力资源专业人员来说是非常耗费精力的，所以在开始之前，请确保你了解这对你的公司来说是否是一项太大的任务。要知道这种策略是否对你的组织有效，一个简单的方法是需要你回答一个非常简单的问题。你认为你的人事团队能处理多少次会议？如果在调整分数的基础上安排和进行这些会议对你的人力资源部门来说似乎是一个太大的任务，校准委员会可能是你的企业的一个更好的选择。

2. 校准委员会

对于需要大规模进行这些对话的大型组织，校准委员会可以是完美的解决方案。这些委员会是由一群经理或越级经理组成的，你的人力资源团队可以根据你想要的任何标准把他们组合在一起；这可能意味着一个特定委员会的所有经理都在同一个部门或同一个团队，甚至只是领导类似规模的团队。通过 Tita 的校准组，你可以很容易地将管理人员过滤到组中，甚至为你的下一个考核周期保存每个组。

一个人力资源代表应该领导每个委员会的讨论，首先要求每个经理分享他们如何解释评分标准，以及为什么他们给每个员工的评分。人力资源部门的代表应该推动进一步的讨论，并促使经理们对每个级别的绩效和对核心能力的掌握程度达成共识。

在校准会议期间，该小组还需要了解每个员工的评级情况，无论是通过电子表格还是人事管理平台。有了 Tita，你的人事团队实际上可以直接在平台内对任何员工的分数进行修改 – 所以不需要处理电子表格，处理数据输入，或担心敏感信息落入坏人手中。一旦他们掌握了从这个会议中收集到的知识，你的参与经理就可以在下一个考核周期中对他们的员工评级更加谨慎、一致和周到了。

在你的校准对话后，经理们可以最终确定并与他们的直接报告分享审查评级。如果你的团队使用 Tita 来校准员工的分数，你将不必担心员工看到他们校准前的分数；被审查者将只看到校准后的分数，而只有你的人力资源团队能够查看员工在校准前和校准后的分数情况。

绩效校准是任何绩效考核周期中的一个重要步骤，它使管理者的工作更容易，确保员工的绩效考核更公平和诚实，并帮助你的人事团队保证所有的考核分数是基于相同的绩效标准。

通过利用 Tita 的绩效管理平台，简化您的校准对话，创建经理组，实时更新员工的评级，并分析调整前后的数据，以获得您的员工绩效的全貌。安排一个演示，了解 Tita 绩效管理平台如何简化你的校准过程，并帮助你为你的员工创造更公平的评价。

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