领导力

tita.com 品牌创立于2009年，一直深耕于企业一体化协同管理领域，目前已形成完整、成熟的业务体系，依据PDCA管理理论，提供整个工作生命周期闭环式管理的云服务商，为客户提供SaaS模式的企业一体化工作协同管理解决方案，目标OKR，项目、计划、考核、总结业务管理，同时也具备OA审批、文件、考勤、会议等基础管理功能。

人们有时会责备顾问总是摇摆不定（希望这只是一个幽默），不能具体地告诉客户到底应该做些什么，以解决他们所面临的问题。事实也确实如此，向顾问提出的问题，很多回答都是：“这要看情况”，这也是这个问题的答案。

领导者都渴望自己的团队上下一心、上下同欲，精神集中，一起行动，冲向我们要攻克的目标！但现实是要盯！要管！要考核！关键是这么做?，考核与被考核双方都难受！不这么做，目标难实现。大家都知道集中注意力能产生巨大的能量！如同用放大镜在阳光底下取火一般。信息越来越触手可及的时代，注意力随时可能被各种诱惑分散，拿起手机随时随地你的注意力就会被分散

年底将至，年初制定的年度目标怎么样啦？是圆满完成了，还是不了了之了呢。如果结果不尽如人意，那是时候作出改变了，赶快抓住9102年的尾巴，OKR学起来，让下一年的年度目标不再是一句口号。 无论你在企业中的身份是什么，okr都有重大的意义。 对于员工来说 作为企业中任何级别的员工，您都可以清楚地了解企业的绩效以及他们未来的定位。您将为自己和团队设定有意义的目标，并让您灵活地实现这些目标。您在团队和经理的支持下实现了这些目标，并且您感到每个人，不仅仅是平时与之共事的人而是企业中的每一个人，都将全力以赴…

OKR OKR-E OKR落地 OKR执行 OKR管理办法

对任何团队而言，最关键的是你要以一个固定周期去使用它……你应该找到适合你的节奏。当英特尔以月度为单位开展OKR时，美国国家半导体则每4周制定一次OKR，这样在其每个制造年度就会有13个OKR周期。因为两者都是制造企业……这和其企业文化是适配的。绝大多数公司都在按照季度设定OKR，但一些更敏捷的公司可能会说：“不，我们希望OKR周期适配我们的冲刺计划或开发计划，一个季度太长了，我们准备把周期设定成6周。”一些公司则选择按季度和年度两种方式并行开展，所以我手头既有一些年度OKR，然后在这过程中还要不断地去刷新那些季度OKR！

彼得德鲁克设定了管理的基本原则（他的有些书甚至是设定了管理的具体方法和手段），而之后的很多书籍基本都是围绕德鲁克的核心思想进行扩展。比如当下十分盛行的OKR管理体系。

我们都经历过公司会议室里无休止的讨论场景。大家你一言我一语地讨论，看似很激烈，但实际上对手头的任务推进毫无帮助。通常，解决这种混乱局面的最好方式就是简单直接地问一个问题：“你说的……是什么意思？”当创建一个目标时，大家通常都会有很多想法，这些想法包含了一些有价值的信息，但它们时常表达得很含糊。

越来越多的领导者意识到，组织范围内的协同对加快上市时间，开发差异化的产品和服务以及设计卓越的客户体验至关重要。成功执行这些，需要在战略优先级和每位员工所做的工作之间保持一致。此外，必须使团队中的每个员工专注并清晰地了解组织整体战略重点，以便公司中的每个人都能更好地理解他们所做的工作将如何做出贡献，并帮助整个公司取得成功。
企业领导者正在寻找目标管理的纪律准则，OKR可以从根本上改善分工合作和所需计划任务安排，并在整个公司范围内提高一致性，透明度和问责制。

对一个公司而言，OKR的价值有两个方面：一方面能让公司更聚焦，专注于真正重要的事情上；另一方面，通过联结OKR让所有参与者都能展现他们对公司整体宏伟蓝图的贡献。联结是整个OKR制定环节中最为重要的部分，因此请务必认真开展这一工作并真正达成联结目标。当你在实施OKR时，不能想当然地认为低层级团队的OKR天然就是同上层组织对齐的，你必须逐一检查每份OKR，确保它们同公司的战略目标是一致的。

言行不一致、说一套做一套在现代组织里司空见惯，对组织的伤害很大。我们都曾在自己的职业生涯里亲眼目睹过这种现象。 老板一方面大力提倡团队合作并鼓励分享，另一方面又自己封锁信息，让员工一无所知，从而大大削弱了他们做日常决策的能力。又比如，高管要求团队所有人都高绩效，但又拒绝开除低绩效员工，放任那些态度消极、表现差劲的人拖累整个团队。从神经科学维度看，我们的大脑热衷于模式识别，因而上述这些不一致（或者其他很多类似不一致）将让你陷入混乱和挫败，从而影响我们的工作积极性。 OKR工作法也许不能完全解决这个…

每一位组织管理者都了解，所有企业在发展壮大的过程中，部门都会不断分化，各部门权责会越来越明确，当人员达到一定规模时，部门之间就逐渐产生沟通壁垒，且公司规模越大，这种部门间的“壁垒墙”现象越严重。”这种现象会导致很多跨部门的工作中产生阻碍因素，例如部门间成员缺乏主动沟通、不能做到有效信息的及时共享，从而导致企业运转效率低下。这种内部问题如果不及时调整解决，长此以往，企业的发展会非常受限制。当企业处在上升期，有很多重要的的项目在运作时，管理者也经常会因为部门壁垒这一问题而感到管理上的掣肘。

OKR流程本身非常简单，但是OKR框架中还有一组规则和最佳实践，可以帮助您充分利用战略执行和OKR。但是，特别是如果您的组织不熟悉“目标和关键结果”，那么这些规则可能会有些难以理解。引入OKR本质上是变更管理，我们建议您逐步有序进行变更。因此，以下是我们建议您入门的最佳做法

一旦决定使用OKR和Tita，协同将是您最好的朋友。 您所做的决定将改变人们的工作方式，您一定知道，改变是困难的。改变意味着打破您的习惯，人们自然会抵制这种习惯，因此，高效的协同对于激发他们走出舒适区是必要的。 成功之路需要循序渐进，需要持续不断的迭代更新才能实现持续的转型。经理，团队负责人和团队成员将每天执行 OKR 流程，这意味着： 他们掌握着塑造将改变组织的过程的关键。 他们将在OKR上保持一致，这将有助于实现公司目标。 因此，从组织上讲，您需要他们，因此您需要他们的支持才能使这种改变成为…

大家在提到企业内部联结目标时，最先想到的可能就是这种对齐方式。正如这个词所表明的那样，垂直联结是指自上而下创建OKR，直到员工层面。然而，正如我们之前所指出的那样，这不是要让管理团队强制性给低层级团队指派新目标，而不管该目标是否必要或合适；相反，垂直联结是通过让团队、部门或员工查阅他们所汇报给上层团队的OKR，并回答这样一个问题：“我们如何才能影响这些OKR？在我们所处层级中，我们应该做些什么来促进我们自己和上层团队共同的成功？”这个过程应该是松耦合（loose coupling）的。通过垂直对齐这种方式，我们试图在你的团队和你所汇报的团队之间建立起一种关联关系，并最终促成整个公司的成功。

在一项针对美国23000名全职员工的调查中，只有37%的员工很清楚公司计划做到什么程度，以及为什么要这么做。同一研究发现，仅9%的人认为他们的团队有清晰可衡量的目标。另外一些报告也给出了类似结论。在分析这些数据时，一位研究人员注意到，当员工能看到公司目标和他们的工作之间存在很强的关联关系时，对公司的盈利会产生巨大的积极影响。事实上，当员工能清楚地看到他们的工作和公司目标之间存在关联时，提升的不仅仅是员工敬业度，这种效应还能扩展到从流程改进到客户关系增强的方方面面，一直到损益表，最终提升企业的财务经营结果。