领导力

OKR在谷歌和英特尔已被证明是一个非常成功的目标管理工具，但是那些正在推行或准备实施OKR的中高层管理者依然会特别关心，将这样一个先进的工具引入公司，需要关注哪些关键点，才能避免不犯一些违背基本原则的错误？ 　　这个问题比较难以准确地回答，每一家企业的实际情况都是不一样的。不过要想找到这个问题的答案，企业必须澄清一个前提，那就是：公司推行OKR管理的战略意图是什么？ 对于组织而言，应用OKR的关键前提就是组织需要赋能团队和个人，以应对不确定时代的市场挑战。 用好OKR，对于企业和业务领导者而言，…

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只写关键项，而非全部罗列 KR不是要你列出下一季度准备开展的所有动作，以表明你有多么辛苦和不容易。相反，它要确保足够的战略聚焦，侧重于突出和最大化对业务而言最关键的价值驱动因素。举例来说，如果你上个季度成功招聘了10名新员工，并打算在下个季度再招聘10个人，那么，“招聘10名新员工”就不应该成为你的KR，它只是和往常一样的工作。虽然外的人力可以帮助提升生产力并最终加速你的战略执行，但这不是一个KR，它并不挑战，也不能激发你的团队产生任何创新性思考。请把你的精力聚焦在那些能让你的目标取得实际进展的…

OKR评价完成后，是否需要立即制定新一轮OKR 呢？ 据了解，很多团队在结束了前一个 OKR 周期后，下一步可能都会直接进入下一个 OKR周期，几乎不对当前 OKR 做任何复盘，或者仅仅在目标结束后才进行一次复盘。 实际上，OKR 评估是对 OKR 执行情况的客观评价，然而，OKR 复盘却和 OKR 评估有着本质区别。工作中我们可能常常在各种会议上用“复盘”，或者高频率地听说有定期“复盘”这回事儿，那么，究竟什么是 OKR 复盘呢？ 什么是 OKR 复盘？ 复盘其实是一个围棋术语，指的是棋手双方…

okr执行不下到位，你的领导力出现了问题 领导力越低，就越关注事。领导力越高，就越关注培养人和文化。只要领导真正地关注人，那么他自然会让下属发挥自己的才能，充分授权。为了培养出下级处理问题的能力，领导必然需要让下属独立解决一些难题。如果员工完成的所有的工作全部都是上级指派的，或者一旦遇到问题上级就直接进行干预，那么下属的创造力肯定不会得到发展。所以，工作的目标和方法尽量要让下级自己思考并提出来，上级把控整体的方向即可。 没有领导力，有OKR也没用 如果领导只盯着业务数字，那么“人”只是完成事的工…

OKR（目标和关键结果）是Google，Facebook，Mercari等公司近年来一直在使用并推崇的目标设定和管理框架。其特点是，与KPI所代表的目标设定指数相比，理解实现目标的方式更简单，更容易。而且不仅能用在公司管理，很多人表示说“OKR对个人的自我实现很有帮助。“ OKR将公司目标和个人目标聚焦 OKR代表“目标和关键结果”，是一种澄清团队和个人目标的方法。基于组织提出的理念和业务目标，我们定义object（目标）并在关键结果中设置实现它们的条件。KR一般是定义目标是否完成的定量指标。 …

前两年张泉灵的演讲中提到：安逸的生活已经不再适合这个高速进步的时代，未来几年的变化将比过去的10年要大，当你发现自己被抛弃时，可能连别人的影子都看不到了。 互联网、人工智能、区块链、5G…在这个瞬息万变的时代，不断涌现出新鲜事物、新思维模式的迭代，不及时抢占制高点，企业等待的只是生死存亡。 那为何名企纷纷“放弃KPI，引入OKR”：为何都青睐OKR？为什么OKR成为了当今潮流 爱它抑或鄙视它，作为员工考核工具的KPI始终如一：工作中你得设定KPI目标，或者你得通过KPI来做报告，公司…

前几天，我们正在与一个组织讨论他们的OKR（目标和关键成果）计划。随着对话的展开，客户的谈话开始循环。最终我突然意识到该组织不清楚OKR如何诞生，成长，收获，重新种植等。 后来我与其他了解OKR的专家进行了一次对话，他提出了一个很好的比喻 – 一棵树。 种子 – 树的树干 – 是组织的策略。我们通常通过战略地图捕捉组织的战略 – 战略地图显示战略目标与其相对优先级之间的关系的因果图。 使用执行团队建立的战略地图，OKR团队-我们的树艺师（您的OKR…

年度OKR的问题 年度OKR介于战略OKR和季度OKR之间。 它们的期限太短，无法提供任何有意义的方向。经验表明：当创建季度OKR时，员工在审视使命、愿景和战略时，能够比在审视年度OKR时，提出更好的OKR。 另一方面，一年一度的OKR对人们来说也太长了，导致员工无法积极地工作。根据年度目标很难决定你今天需要做什么。事实证明，大多数年度OKR都是由“公司”这样的抽象实体所拥有。 年度okr的另一个问题是它们限制了敏捷性。在一年的时间内会发生很多事情，特别是在今天这样快速变化的市场。这就是为什么你…

内容来源：《绩效使能：超越OKR》 成长型思维与固定型思维 如果从思维模式上进行区分，人可以分为“固定型思维”和“成长型思维”两大类型： （1）固定型思维：这部分人在工作中倾向于向他人展示自我，证明自己很能干，能胜任安排的工作。这种人非常在意他人的看法和评价，一直试图证明自己的价值。在面对困难和挫折时，他们会非常沮丧甚至抑郁。 （2）成长型思维：这部分人在工作中倾向于关注自己能否不断学习和提升自我，他们不太在意他人的看法。在面对困难和挫折时，他们更多看到的是机会。 马云说过一句话：“今天很残酷，…

内容来源：《绩效使能：超越OKR》 马克·吐温在《汤姆·索亚历险记》一书中记载了这样一个故事。 汤姆被波莉姨妈罚粉刷栅栏，汤姆觉得，刷栅栏可是一个苦差，他甚至央求他的小伙伴吉姆，希望吉姆替他刷栅栏（自己愿意帮他去镇上提水），可波莉姨妈吩咐了，不允许他替汤姆刷，所以吉姆不敢这样做……后来，汤姆另一个小伙伴本·罗杰斯吃着苹果从旁边经过，于是，他灵机一动，有了下面的这段对话： “哎呀，你日子好过了，是不是？” 汤姆没有回答，只是用艺术家的眼光审视他最后刷的那一块，接着轻轻地又刷了一下，再像刚才那样打量…

内容来源：《绩效使能：超越OKR》 实施OKR后，员工为什么就愿意设置挑战性目标呢？这里实质上有一系列因素在共同发挥作用。 首先，OKR一定要全公开。公开带来围观效应，围观导致承诺。人是社会性动物，每个人都期望自己能在公开场合留下一个好印象。想想一个场景：如果你明天要当着1万人做一场演讲，这个时候即使没有任何人监督你，你是不是也会在正式演讲前演练无数次？曾经，一个软件研发部门准备将部门所有源代码开源，放到一个公共的开源社区上。一位员工听说后非常紧张，小声地和主管说：“能否再给我一周的时间，我想把…

内容部分来源：《绩效使能：超越OKR》 可能有人会有疑问，为什么不能用传统个人目标制定方法制定个人OKR? 将传统个人目标制定方法和个人OKR制定方法作一下对比，你会发现两者的巨大差异。 采用传统方法制定目标时，主管为下属指派目标，然后下属只是被动地接受并执行，对为什么要这么做，以及这样做能产生什么价值缺乏深层次的理解。 而OKR则不同，在OKR模式下，下属的目标是下属自己制定的，当然，也不是天马行空地想做什么就做什么，还需要以团队OKR作为输入，同时，制定出来的OKR要接受所有团队成员的评论。…

内容来源：《绩效使能：超越OKR》 实践表明，当只有团队目标或只有个人目标，都不能让团队达到最佳状态，只有当团队目标和以团队为中心的个人目标结合使用时，团队的绩效表现才达到最佳水平。所以，团队目标固然重要，但个人目标也不能忽视。 那么，个人OKR要如何制定呢？ 事实上，在有团队OKR作基础输入之后，个人OKR的制定变得极其简单了，如图所示。 员工在制定个人OKR时，需要思考如何承载团队OKR。以此为前提，个人OKR制定流程包含如下步骤： 步骤1：员工结合团队OKR及个人兴趣，思考自己可以在哪些方…

在Larry Page之后，Thunder Pichai成为了谷歌的首席执行官，而此时，谷歌已经大有不同。 当Page是CEO时，Google还是一家创业公司，员工应该担任各种角色。 但是，当Pichai接任时，Google已经成为全球最大公司之一，员工数量众多，每个员工的职责和任务的划分变得更加清晰。 从Page时代开始，Google就开始引入OKR来作为目标设定流程来执行多年来的一些项目。在给定的一段时间内，OKR设定了总体“目标”和3到5个可实现的参数“关键结果”。 根据约翰·多尔（Joh…

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