OKR

1对1面谈，通常指的是管理者和员工之间进行的一次谈话，目的是了解员工的真实的工作状态、想法，帮助员工及时的发现问题，找到解决方案，以帮助员工成长的管理行为，1对1面谈对每一个管理者来说都是非常重要的一个管理手段。 为了帮助管理者和员工更出色的完成这个工作，上线了【1:1面谈】的应用模块，提供了大量适合不同场景的面谈模板，让管理者和员工知道什么时候要谈，应该谈什么内容，极大的方便了每一个使用者。 在1对1面谈之前，管理者和员工需要思考一下几个问题： 一、管理者需要考虑以下几点 1. 在此期间，员工…

最好的管理者和领导者都知道定期与团队成员面谈的重要性，尤其是1:1面谈，能培养一个更强大、更敬业的团队，建立了更好的关系，并为成功奠定了基础。 “ 90 分钟的时间可以提高下属 2 周或 80 多个小时的工作质量 ”—英特尔前首席执行官安迪·格罗夫 但是，即使您知道一对一会议的好处，也很难在会议期间提出要讨论的问题和主题。这就是为什么我们整理了一份包含 100 个一对一会议问题的清单，以询问您的员工并进行有意义的一对一会议。 我们将它们分为几类，以便您更轻松地浏览列表。 互相了解 工作以外的事情…

绩效=结果+行为，建立在正确理解绩效的基础上，我们来一起看看绩效管理的几个重要方面。 在绩效管理中我们首先要确保管理者与员工之间就目标及如何完成目标要达成共识。只有当整个团队的目标方向一致的时候，员工才能确保自己的精力准确地放在应该被使用的地方了。这里有两种方式可以采取，第一种直接制定目标指标，明确要做的事情和做到什么程度；第二种的是用OKR目标管理法，确保方向统一的基础上给与员工更大的挑战，鼓励他们获得更高的成果。无论采取哪种方式，帮助我们在目标上达成共识在这个方面就基本达成了目的。 确定目标…

建设性反馈是任何管理者高团队士气和绩效的重要工具。提供建设性的反馈需要善解人意的沟通技巧、以人为本的心态以及对反馈方法的良好掌握。即使是最好的领导者有时也会发现这个过程具有挑战性。学习和磨练提供诚实反馈的有效方法是研究高质量的建设性反馈示例。 我们将探索使用现实生活场景、示例和可行建议提供建设性反馈的艺术，以下是精心准备的反馈示例。 迟到和旷工 员工是否经常在团队会议上迟到或早上跑到后面？在讨论这个问题时，要表现出真诚的关心，设定明确的期望，避免指责的语气。 1 . “我注意到你在与团队进行下午…

一个 OKR 从开始到结束是有完整的生命周期的——OKR 制定、OKR 执行、OKR 复盘。在 OKR 复盘中，企业、团队或个人需要对已经完成的 OKR 进行回顾与总结，而「评分」，正是一个很好的量化 OKR 完成情况的方法。由 OKR 的负责人或者负责人的上级对整体工作进行打分，能够通过客观的分数，让整个组织成员快速了解目标及关键结果的完成状态。 在 Tita 中，OKR 评分有两种实现方式，一种是在 OKR 上直接打分，一种是在绩效考核中实现打分。下面带大家一起来看下～ 在 OKR 模块中进…

经常听到身边的朋友吐槽因为开一些没有营养的会，而影响了工作的进度，导致工作无法完成，这种现象可能是职场中大多数人都经历过的。开会本是一次团队沟通的绝佳机会，是提升组织绩效管理的行为之一，但因为操作不当导致其效果大打折扣。什么样的会议是低质量的？ 低质量周会表现一：加班开会 你愿意加班吗？如果不愿意的话，请停止加班开会这种行为。从感情上讲，大多数人们心里面排斥这件事情，烦躁的情绪会让会议的沟通质量下降；从行为上讲，这么重要的工作应该在正式的工作时间好好讨论，而不是加班挤时间。 低质量周会表现二：目…

OKR推进团队其实有一个好听的名字，OKR大使。他们的职责就是在公司里引进OKR工作法。从一开始的OKR思想普及，到OKR实际执行，OKR大使将带领团队渡过OKR成功落地的一个磨合期。 在这样一个团队中，人数最好不要太多。人多力量大这句话没有问题但并不是适用于所有的场景，在OKR大使的团队中，如果人员过多，那么确定方向和优先级可能反而会变得麻烦。 选择对OKR思维掌握较好以及了解企业发展需方向的3-5人组成一个团队，由这个团队来如何引导大家了解OKR和如何实施OKR做出决策。推进OKR还需要开展…

绩效面谈是什么？ 是通过面对面的交谈沟通的方式，由主观为员工明确本期考核的结果，帮助员工总结经验，找出其中的不足，冰河员工共同确定下期绩效目标的过程。 绩效面谈的目的是什么？ 通过面谈沟通，消除认知差异，提高组织效率 检讨过去，建立绩效改进方案，发现问题，工作教学 把握现在，维持现有绩效，给予认可，肯定激励 展望未来，制定绩效发展计划，了解期望，设定目标 绩效面谈的具体流程？ 良好的氛围开场 绩效面谈的核心是改善，关注员工的成长和未来，所以在沟通的时候需要有一个良好的氛围，减轻双方之间的沟通压力…

以下分享的内容，是 Tita OKR团队在过去5年来，通过实践总结出的OKR落地的标准化推行方案，在各行业、各规模的客户中取得了成功，建议推行OKR的组织认真阅读。 在介绍具体的方法之前，先总结一下将会分享的三个主要内容： OKR 的管理理论：了解为什么要这样做； 具体实施的流程：分为准备阶段、制定阶段、执行阶段和复盘阶段，每个阶段需要明确做什么、谁来做、什么时间做等具体的工作信息，是OKR有序推行的“指南针”； Tita OKR提供的支持：理论培训、资料模板（制度模板、宣传海报模板等）、案例库…

当我们在团队中开始推行OKR时，为了更好的把控和对齐目标的进度，通常需要每周在团队中发起一次OKR列会，大家一起了解OKR当前的进展，对已完成的执行进行复盘，明确下一步的执行的可行性和优先级。 再这样的会议中，最已经产生的结果做复盘是非常重要的，今天在这里推荐一种思维方式来使得我们的团队更好的做好OKR复盘。 先介绍一下这种思维方式：KPTA反思法。 Keep，需要继续保持的事情。首先我们要找出对OKR有着贡献并且很顺利的事情，这些事情无论多么细小，也要继续进行下去。 Problem，感到不满的…

一对一面谈：为一周中最重要的会议提供一个更好的方法 有很多工作 “仪式 “是如此糟糕，以至于你想追捕并审问谁发明了它们。可怕的每周状态邮件就是其中之一。老板和直接报告人之间每周的1:1也是其中之一。本应是与对你的成功至关重要的人站在同一起跑线上的机会，却常常是尴尬的、过度亲密的，甚至被跳过。 在我的生活中，我曾是一名经理、一名教练和一名教师，你可以说它们都是管理的变种。三者都有一个共同的误解，那就是工作就是告诉人们事情–做什么、想什么或知道什么。但事实并非如此…

企业在进行年度目标推进的过程中，目前遇到了很多挑战性问题： 如何保障组织目标层层拆解落实到一线？ 这个拆解的过程是否科学合理？ 目标是否拆解的足够具体？ 过程中有哪些关键措施来保障？ 拆解的过程中跨部门人员如何协同？ 组织目标拆解往下的时候，与个人绩效目标是如何关联挂接的？ 相信以上问题，也是企业在推进组织目标中，常常遇到的问题。那么，基于 Tita 我们可以如何来追踪和解决以上难题呢？ 组织目标往下落地是如何拆解的？ Tita 提供了 OKR 地图，帮助企业可视化查看组织目标再到各体系的部门目…

熟悉绩效管理 在我们深入研究构建和实践之前，首先我们应该明白，绩效管理是用于确保公司将其使命与员工的工作有效和高效地联系起来的过程。 如果执行得当，绩效管理将组织从 A 点（其当前状态）带到 B 点（期望的发展状态）。 过去，绩效管理只涉及法律文件、合同合规和风险缓解，这些不能得到我们所期望的结果，也不是一个受团队欢迎的流程的构建块。但是，随着事情的发展，绩效管理关注的重点将发生改变： 现在可以将绩效管理视为具有两个基本支柱： 评估员工的绩效 制定计划以帮助他们成长 对于整个绩效管理的过程： 1…

编写数据策略是一回事，实现它是另一回事。以下是 OKR 如何发挥作用。 OKR 是公司的方向标 目标和关键结果（通常被称为 OKR）是一个框架，用于将战略意图转化为组织的可衡量的结果。 它由安迪-格鲁夫在英特尔公司发明，起源于他之前的管理科学，已经存在了一段时间，并在谷歌、Intuit和MyFitnessPal等公司得到有效使用。如果你 club.tita.com 搜索一下，你会发现有很多关于 OKR的文章。如果你想深入了解，那么可以看看tita.com官网。 如果你不了解基础知识，这篇文章就不…

OKR目标管理法在逐渐成为很多先进企业的首选管理方法，但真实引入OKR后很多企业发现并没有获得预期的结果。 当我们出现这种情况的时候，不要急于质疑OKR的可行性，冷静下来思考问题。 首先是企业实施OKR的时间长短，如果是刚引入OKR，那么在一开始未达到预期不算意外，OKR本身是一种非常具有挑战性的，对员工自主能力要求比较高的管理方法。短时间内没有转变过来，很可能是员工本身对于工作的思考方式还未达到与OKR契合的程度，这个时候我们要做的是引导员工建立OKR的思维模式。 建立思维模式的第一步从创建O…

在产品开发的世界里，OKR 几乎已经成为产品组织的常规方法，但它们是否适合所有人？ 我个人是 OKR的忠实粉丝，但在最近几个月，从不同角度看同一个问题，出现了 OKR是否总是有价值的问题。 但是在回答这个问题之前，让我们先看看 OKR，因为原则和概念往往会被弄得很模糊。 OKR 很容易吧？ 我承认，乍一看，目标和关键结果（OKRs）似乎真的很直截了当，很直接。 在最高层，我们有目标，它集中在我们想要实现的结果上。 然后，在第二层，我们有关键结果，这是我们将努力实现的可衡量的结果，使我们更接近我们…