OKR 精品

这是我在前公司的真实经历，作为测试经理的我带着4个人的小组。做技术的朋友都知道，干这一行对于自身成长是非常重视的，尤其是工作了2年左右的人更多的会思考成长的问题。我的小伙伴们也不例外，于是我们制定了几个提高自己的目标，比如学会接口测试，学习搭建自动化测试框架等等。制定目标的时候我们都是希望满满的，但实际情况却非常差劲。 首先第一个问题，制定目标的时候，我们并没有考虑清楚主要从哪几个方面去做这件事情，这样就导致大家各自有自己的打算，前期准备工作并没有做好。然后是第二个问题，我们的这个目标是要用完成…

  在公司最初实施 OKR 目标和关键结果的过程中，尤其是在实施之后，至关重要的是，框架得到了实施，OKR模型融入了公司文化；因此，每个使用 OKRs 的公司都应该有 OKR Master 或 OKR Champion，他们负责处理与 OKRs 相关的某些任务。 OKR冠军是做什么的？ 当然，管理层仍然对制定正确的目标和实现这些目标负有文字上的责任，当涉及到将 OKRs 彻底融入公司的 DNA 时，管理层也应该是推动力，并以身作则；但管理层并不负责围绕 OKRs 的组织事项。 这些问题…

当下，企业在高度竞争的环境下更需要伟大的执行力。由于客户的期望越来越高，公司需要持续地为他们提供新的能力。销售、客户成功 CSM、产研团队需要一起工作，周而复始实现目标。 在这里，技术可以改变游戏规则 ：用自动化的解决方案帮助你缩小战略和执行之间的差距。借助一个伟大的 OKR 软件可以提高你的团队执行力，并帮助他们实现业务目标。 今天我们把焦点放在 Tita 上 ： 一个走在前沿的 OKR 目标管理和绩效管理系统。 让我们深入了解 Tita，了解这个工具如何改变员工的工作方式，并理解它如何能够极…

  如果你在一家金融公司工作了11年，经验肯定会教你一些东西，11年太长了，你可能会说，你可能是对的。但它足够长的时间来捕捉关键的见解，这将改变你对待金融的方式。 OKR 不应该是任务列表 OKR 的巨大力量在于它能改变你的思维方式，大多数专业人士从 “我知道各种最佳实践，我能很好地实施它们” 开始，到 “嘿，让我们看看如何衡量最佳实践的结果，以优化业务价值”。 根据 Tita 的经验和对各种 OKR 实例的研究，这种思维方式转变的想法是改善金融业 OKR 的一贯标志。调查过的大多数公…

我们大多数人都会在工作中设定 OKR 目标，无论是因为有人要求我们这样做，还是因为我们觉得这样做有动力。但有一个问题似乎总是有待商榷，那就是我们应该把目标定在哪里？一些经理人认为应该设定现实的、可实现的目标，而另一些经理人则倾向于设定可能很难甚至不可能实现的 “延伸 “目标。多远的目标才算太远？而从长远来看，延伸目标是要帮助还是要伤害？ 这是一个重要的问题，也是近几年来受到广泛关注的问题。在这篇文章中，我们将探讨延伸目标的优点和缺点，以及研究表明，如何为你的员工、团队和组…

对于很多人来说，《OKR工作法》这本书是大家开始接触OKR的入门书籍，我也不例外。这真的是一本非常棒的书，用趣味的故事来讲管理的道理，让我忍不住从头读到了尾。接下来要聊一下书中提到的OKR的两项基本原则，这是《启示录》的作者前易贝高级副总裁，硅谷产品集团创始人马蒂·卡根在序言中提到的。 OKR基本原则之一：不要告诉下属具体怎么做，要告诉他们你要什么，他们就会给你满意的结果。 培养团队成员的思考能力，问题解决能力是作为团队管理者的责任，做好这件事情的前提就是管理者要干越放权，敢于让团队成员去尝试并…

  一段时间以来，年度绩效考核和评估已经失去了有利性和有效性，当管理者和员工认为这个过程耗费时间、太过主观、没有帮助的时候，绩效考核对于实际激励和提高个人的绩效没有什么作用。 相反，目标管理是一个组织已经使用了同样长的时间的工具，并且正在将这个过程发展得越来越有针对性和精确。OKR 在20世纪中期首次进入商业世界，但在过去的15年里被科技创业行业广泛推广，被越来越多的各行各业的企业采用，作为一个有价值的工具来设定积极的目标，同时为今天快节奏的商业性质留出敏捷和适应的空间。 OKR 和绩…

作为一名在战略执行领域工作了多年的OKR教练，我现在已经审查了数以千计的目标、OKRs、记分卡措施、KPI关键绩效指标、WIGs以及许多其他与执行有关的缩写。我所了解到的，冒着陈述明显事实的风险，是对许多人来说，目标设定不是一种自然而然的技能，大多数人在初步尝试创建OKR后，很快就认识到了这个缺陷。 事实上，我们从OKR的实践者那里听到的最频繁的评论是：”这并不像看起来那么容易！” 的确，这并不容易，但也不是不可能，下面概述了三个技巧，它们将迅速改变任何OKR的有效性。 …

公司领导，尤其是新兴企业的领导，往往承担着几个不同的角色，不管他们的名片上打的是什么，也不管他们在具体团队方面拥有哪些关键目标，他们所拥有的知识和技能可以影响企业的其他方面。 例如，我正式的头衔是客户成功部的副总裁，但我也有幸帮助从头开始塑造我们的工作文化，创造了许多使我们作为一个团队和公司保持联系的仪式。由于这些仪式中有许多涉及询问员工的反馈问题，我被团队称为问题大师。 提出反馈问题的艺术 问题是我们组织文化的核心。多年来，每周五在我们的全体员工会议上，我都会问一个问题，旨在让我们分布在全球的…

每个团队的负责人都会为自己的团队制定一个提升目标，但只有30%的团队真的做到了，没有做到的往往受以下两个原因的影响。 只建立了提升目标没有做具体规划 总想着提升团队，也设定了很多提升的方向，但是没有制定一个好的计划去实施。比如在多少时间里做到什么程度，取得什么样的成绩能说明做到了，从哪些方面去做等等。 日常事务繁杂导致提升方案缺少时间去做 也有些团队，制定了提升目标和从哪些方面去做，但是日常事务真的太多了太杂了，每天忙完日常工作之后总无法再投入到我们的提升计划中去。这说明大家还是缺乏目标感，以及…

在《OKR工作法》中曾提到一个观点：你会有一个非常精彩的故事，但你不一定能将它写成书出版；你会想到一段非常美妙的旋律，但你不一定能将它谱成一整首名曲。一个好的创意其实没有那么难，难的是如何将其转化为最后的成功。我是非常赞同这个观点的，灵光一闪的想法每个人都会有，但抓住它将其设立为目标并有规划的去实际执行却少有人做到。所以我们应该培养自己的目标管理意识。 学习并使用OKR会是一种非常好的目标思维培养方式，它还区别于传统的目标管理，除了将我们想要做的事情设立为目标，还需要设定挑战指标去衡量这个目标是…

  如果你曾经遇到过这样的情况，即你觉得你所在的团队，甚至是你工作的整个组织，把大部分时间和注意力都花在了不可能产生重大商业影响或改善客户生活的事情上，请举手。 如果我随便对一群人说这句话，很多人都会举起手来，部分原因是它是用过去式写的–对我们过去的某个地方说这句话感觉比现在更安全。 我们过于关注产出的迹象 对于组织来说，把大量的注意力集中在产出上是一种常见的反模式，而结果往往是事后的想法，或者更糟糕的是，很少被考虑。组织过度关注产出的多种警告信号，比如说： 将大量的时间和…

通常情况下，经理们读到 OKR，然后半心半意地实施它。然而，如果 OKR 没有被有意识地使用并与日常工作联系起来，团队就会失去兴趣，OKR 系统也不会带来任何结果。 下面的提示可以帮助你实施： 为你的OKR项目建立基本规则 在你开始实施你的 OKR 之前，你应该首先确定它们在你的团队和公司中到底会如何使用。 有三个要素可以帮助指导这一点：频率、审查过程和OKR创建。 频率是关于你要多长时间设置一次OKRs，根据业务的增长情况，以年度目标或季度目标为目标是个好主意。 审查作为一个时间表，每隔两到四…

人力资源部门是一个重要的业务职能部门，负责招聘和培养组织最宝贵的资源–他们的员工。然而，很少有公司对这一关键职能有一个战略性的看法。 在2021年的新常态下，每一个成功的商业组织都可以被想象成一个密集的授权团队网络，这些团队分布在世界各地，但仍然以高标准的一致性、问责制和透明度进行运作。现在，人力资源部门比以往任何时候都要积极地在这些分散的系统中发挥整合作用，使它们之间保持一致。人力资源部门是一个重要的业务职能部门，负责招聘和培养组织最宝贵的资源–他们的员工。然而，很少有…

SMART原则是目标设定的基本原则，所以我们的OKR设定完成后应该用这个原则去进行检查，帮助我们拥有一个正确的有效的OKR。 我们来一起讨论SMART的每一项检查标准，看什么样的OKR才与之相符。 Specific-具体的，大家对于设定的目标是否都能理解到位，并且这个目标是否能够指引之后的行动方向，这个OKR是否有行动策略让我们能明白具体要做些什么事情。 Measurable-可测量的，换一个词可能大家更熟悉，可衡量的。一个目标只有可衡量才可管理。可衡量的目标可以在推进过程中实现定期追踪复盘，判…

对于人力资源部门的领导和团队经理来说，将员工的 OKR 绩效与年度评估和薪酬挂钩似乎很直观。虽然绩效管理有其与目标和关键结果相关的地方，但重要的是要充分认识到，薪酬不应该与 OKR 绩效挂钩，这样做可能会阻碍员工的表现和成长。 持续绩效管理如何推动参与和增长 那么，什么是持续绩效管理，它如何与 OKR 一起工作？首先，持续绩效管理（CPM）是一种较新的方法，它摒弃了传统的年度绩效评估，而是专注于员工和管理者之间持续的有意义的讨论，创造一种目标、公开反馈和个人发展的文化。 OKR 推动了战略和执行…