卡普兰和诺顿在2005年发现，十分之九的组织未能执行其战略。
唐纳德·萨尔（Donald Sull）在2015年的研究中发现，有45％的中层管理人员甚至无法说出其组织的重中之重。这些中层经理基本上负责执行该策略，但是显然他们不知道该策略是什么。95％的员工不了解或不了解其组织的战略。他们如何确保自己所做的一切实际上有助于实现该战略？
先谈谈，使命使命、愿景和战略的关系：伟大的「使命、愿景和战略」是组织的基础
任何组织的存在理由都是基于一个目标：使命、愿景。基于这一目标，组织设计了一个如何实现使命、愿景的计划：战略。
“使命、愿景”和“战略”都是长期目标。因此，本质上，使命、愿景和战略通常不会经常改变。它们提供了一个非常稳定的点，让每个人都可以聚焦。
因为使命、愿景和战略是长期目标，他们提供组织工作方向指导，向每个人展示什么是真正重要的，什么不是。它们也是增强业务一致性的关键工具，因为它们使您能够验证OKR目标是否在您的战略范围内。
因为没有人会直接为他们工作，他们不需要任何人来“拥有”他们。这就是为什么使命、愿景和战略通常归“公司”所有（在大型企业中，您当然可以对部门或子公司应用相同的逻辑）。
注意：为什么不应该设置年度OKR
年度OKR介于战略OKR和季度OKR之间。
它们的期限太短，无法提供任何有意义的方向。经验表明：当创建季度OKR时，员工在审视使命、愿景和战略时，能够比在审视年度OKR时，提出更好的OKR。
另一方面，一年一度的OKR对人们来说也太长了，导致员工无法积极地工作。根据年度目标很难决定你今天需要做什么。事实证明，大多数年度OKR都是由“公司”这样的抽象实体所拥有。
年度OKR的另一个问题是它们限制了敏捷性。在一年的时间内会发生很多事情，特别是在今天这样快速变化的市场。这就是为什么你看到这么多人在网上咨询，是否可以改变他们年度的OKR。
最后，我相信这是反对设立年度OKR的最重要的论据，他们会将焦点从季度OKR分散转移走。他们让季度OKR感觉不那么重要。你应该要求每个人（包括高管们），都把注意力集中在季度OKR上，因为这些是帮助你实施战略的工具。
为什么应该做「季度OKR」
每季度的OKR是非常不同的。这些是需要直接制定的工作和战术目标。因此，季度OKR永远不应该被像“公司”这样的抽象实体所拥有。相反，季度OKR需要一组个人拥有它。
每季度OKR是组织中的员工将要努力实现的最重要的目标：他们推动了战略的实施。如果人们每季度都在做错误的OKR，那么你的战略将一事无成。
另一方面，如果人们每季度都在制定与战略明确一致的OKR，那么你将能够每季度都可以实现重大的增长发展。
那么, 为什么还有那么多组织制定年度OKR呢？
这是一个棘手的问题。
很少见到一个好的，有意义的年度OKR。年度OKR通常具有战略意义。如果思考看一下目标，显然是一个战略性的举措，需要几年时间才能实现。仅仅只是关键结果的范围已经减少到一年内了。但是，这样的年度OKR，有什么意义呢？
再看其他的年度OKR，这些基本都与增长，收入，现金流等有关。所有这些都应该更好地设置为KPI。
我相信每年的OKR是需要为这一年做工作计划的结果。我认为，与其每年都设定年度OKR，不如用季度OKR来为今年做工作计划。例如，在2019年初，您不仅为第一季度创建了季度OKR，还为第二季度、第三季度甚至第四季度创建了目标。比如：我们在2019年初为销售和客户成功做了这项工作，我们发现这项工作非常有帮助。这种方法让每个人（非常需要）都知道今年会做成什么样子，同时保持敏捷（如果情况发生变化，您可以轻松地将季度目标从第2季度移到第3季度）。
最后：德鲁克目标管理：有目标，还要有工作追踪
OKR框架只能解决“我想去哪里？”以及“我怎么知道我是否到达那里？”的问题，但是没有解决“我该怎么做才能到达那里？”的问题。Tita 推出OKRs-E 目标管理和工作计划执行软件，依据PDCA质量管理理论，从企业战略目标制定，到工作计划执行，为客户提供企业一体化工作协同管理解决方案。只讲实操，不空谈理论。
执行是与OKR相关的任务，项目或类似工作计划，而与目标的进展没有直接联系。定期检查您的关键结果将帮助您确定您的计划是否达到了预期的结果。
同时使用OKRs管理和执行管理的好处是结果（关键结果：我们取得了什么？）和产出（执行：我们做了什么？）之间存在明显的分离，通过使用Tita的执行，您可以在日常工作中保持敏捷执行OKR。
结论
许多组织直观地制定了年度OKR。他们觉得很自然，因为组织的绩效通常是按季度和年度进行评估的。然而，年度绩效评估通常基于增长、收入和现金流等指标。你不应该使用OKRs，应该是KPI可以管理和跟踪这些。
年度OKR几乎没有增加价值。对于员工来说，他们的工作时间太长，而且年度OKR的期限太短，无法提供任何有意义的指导（如“使命、愿景”和“战略”）。
因为它们的附加值很小，每年的OKR产生的问题比它们解决的要多。它们降低了敏捷性，给你的OKR“地图”增加了不必要的复杂程度，并且把注意力从你最重要的目标上移开：季度OKR。当创建季度OKR时，你需要方向，这正是你的使命、愿景和战略。
通过大量访谈企业CHO和HR专业人士，得出：制定年度KPI，用季度OKR支撑！
因此，我相信大多数组织都会因停止使用年度OKR而受益。
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