随着组织的成长，他们冒着无望脱节的风险。团队最终致力于解决那些重叠或冲突的项目，个人努力看到他们的工作如何融入更大的画面，人们看不到他们所做工作的意义，而整体进度却步履蹒跚。我们对这种熵的能力决定了我们的最终能力，无论是在带宽（我们能做多少事情）还是在速度（工作完成的速度）方面。值得庆幸的是，我们拥有许多交流工具，可帮助我们在成长过程中保持联系。
- 使命是一个企业为什么要存在的理由。就是我们“过去为什么而生、今天为什么存在，未来为什么而发展”的理由；
- 愿景是践行了使命，在不同阶段实现做到后的那个清晰可描述的画面；
- 价值观是指经营的过程中做的原则，用什么方式做，不用什么方式做；
- 战略则是践行使命、为了达成愿景在一个时期的总策略；
- 战术实现局部，阶段目标的具体方法；
使命
企业的使命，不管大小，更宝贵的是它的“真”。使命足够“真”，就意味着你对它有足够的渴望，反过来使命也会给你带来足够的驱动力，让你觉得自己的人生和使命有直接的关系。你会真正愿意为使命付出，这样的使命才是真使命。
- 使命应该简短。它没有回答怎样或为什么，只是简单地说什么是你正在努力完成。（事实上，为什么从来没有真正解决，因为它应该是隐性的。）
- 使命声明应该确立立场。这不应该是一个无关痛痒的空洞口号。它应该有力地阐述一个观点，认为它是规划和优先考虑工作的有用工具。
- 使命宣言应该激励人们。您应该可以使用它来招募。
- 使命说明应以动词开头。
- 使命说明应描述一些有抱负的，艰苦的，甚至可能根本不可能的事情
- 使命说明应该经受时间的考验。使命陈述很少改变，可能永远无法实现甚至无法实现。
考虑一下Facebook本身的使命：“让人们有能力分享和使世界变得更加开放和互联”这些显然不是一件好事。每个人都希望世界变得更加开放和连接吗？在这些立场上采取立场并不是什么，即使我们成长了，也使我们能够集中精力，避免了很多随机项目投资，这些投资在不同时期使许多竞争对手陷入困境。
愿景
经常将“愿景”一词与使命陈述和战略相混淆。我已经将愿景视为对未来状态的任何描述。对于Facebook，如果我要描述当我们实现我们的使命时世界会是什么样的，这就是愿景的一个例子。如果我描述一个给定的一组战略工作之后的用户体验状态，那就是愿景的一个例子。明确的和广泛分享的使命和战略应该创造广泛共享的愿景。
当有人问您一个“何时……会是什么样” 或 “如果……感觉如何” 或 “您如何看待……之后感觉如何” 形式的问题，他们正在问您的愿景。当您说“想象一个……的世界” 或 “我认为市场将做出反应的方式是……” 或 “我认为它应该……” 时，您正在描述一个远景。
战略
战略规定了实现任务的途径，回答的问题 是如何在最起码的可能的方式。实际上，我们正在规划一条从今天到未来以越来越细的粒度逐渐缩小的路径，我们对未来进行了进一步的展望。战略的标准是相当高的，它意味着为了成功，我们必须做到这一点，而我们只有做到这一点，才能成功。
战略很少描述达到目标的直线路径。我们可能不得不走弯路，这些弯路似乎与我们的目标正交，但实际上，这是到达目标的唯一途径。Facebook组织就是一个很好的例子。Facebook的使命没说收入，但是我们没有收入就不可能实现的目标。收入是一项战略要务。
通常在假设执行良好（但不是完美）的情况下创建战略。因此，通常会看到战略中的一个步骤，其唯一目的是确保执行。例如，如果您的任务是构建平台，那么通常将在该平台上构建应用程序作为战略的一部分，因为令人难以置信的是，如果没有这项工作，构建平台是不可信的。
战略风险是尽管执行得当也可能导致您无法完成任务的事情。外部竞争很少使任务无效，但它们可能在很短的时间内对战略产生巨大影响，例如新竞争者进入市场，地缘政治变化，市场条件变化，甚至公司内部优先事项发生变化。因此，完成任务的策略会随着时间而改变。
即使没有外力，战略也会随着执行的进行而改变 — 如果你在某个领域执行得不够好，你可能会重新评估你对可能发生的战略假设。
战术
战术上的担忧是那些不可能阻止我们完成任务或使之成为可能的任务，而是涉及到我们能多快地完成任务。如果一个广告团队建立了错误的广告单元，没有人接受它，这并不意味着他们以后无法获得这些收入，只是意味着他们在构建不同的东西时会花费更长的时间。制定一个战术方案，设定路线图和创建任务以实现战略。团队沿着时间线建立目标和里程碑，跟踪进度并衡量他们相对于预期执行的程度。
战术决策并非无关紧要，但其中有很多数量级，这就是为什么每个人都必须对战略达成共识至关重要的原因。
当目标设定没有实现，或者没有及时实现时，团队可能不得不重新审视战略并制定新的战术。执行风险存在于如果执行失败的地方，对团队能够尽快完成任务的后果，但不必危及他们最终实现我们任务的能力。
定义：组织设计了一个如何实现使命、愿景的计划：战略。
伟大的「使命、愿景和战略」是组织的基础
任何组织的存在理由都是基于一个目标：使命、愿景。基于这一目标，组织设计了一个如何实现使命、愿景的计划：战略。
“使命、愿景”和“战略”都是长期目标。因此，本质上，使命、愿景和战略通常不会经常改变。它们提供了一个非常稳定的点，让每个人都可以聚焦。
企业必须有序，有规章制度。没有规矩，不成方圆。没有秩序，一切都不稳定，人们对未来无法预期。规矩与自由是一对矛盾。过于张扬的个体，势必给秩序带来麻烦，在二者之间建立一种动态平衡，是管理的目的之一。
只有愿景没有行动，愿景只是一个良好意愿。战略是将愿景变成现实的具体的实施方案。
战略变成了让愿景落地的具体实施目标。通过“目标导向管理”，每个人都可以在规矩下获得创新的自由。真正的自由是“freedom within the law”。
尽管公司的使命和核心价值观确定了方向并保持了人们的正常运转，但仍需要一种结构来鼓励人们以最高的生产力表现。总而言之，像OKRs这样的基于文化的对话和管理实践是成功的有力公式。
延伸阅读：德鲁克：OKR是简单直接的目标管理法
企业使命让你保持正确的方向，OKR给你明确的里程碑，让你更专注！
免费指南：没有人说管理人很容易。如果您领导一支成长中的团队，点击更多，访问Tita官方博客《领导力专栏》网站，那么这里是必不可少的阅读清单，可帮助您通过他人获得成果。
上千家企业使用 Tita 建立高绩效团队，改变他们的绩效、参与和发展方式，并取得业务成功！
2024精选上千套各行各业 《OKR案例库》 ，快速上手！
了解更多客户如何使用工具平台取得业绩增长,索取成功企业最佳落地一手资料，直观体验《新绩效一体化管理平台》，立即申请 《Tita 产品演示》 。
