领导力

就在小编也一直以三重约束进行此项目管理规划时，读到了另外一种理念，也就是第四重约束——范围。

《驱动力》这本书，我很喜欢。最大的原因是作者的观点和我对自己成长的思考不谋而合。感谢作者把这样的一种观点非常清晰明确地表达出来。 什么才是人类行为的真正驱动力？为了回答这个问题，作者打了一个比方，他认为社会好比电脑，也是需要操作系统的。他把人类的第一个操作系统称为驱动力1.0,这个系统几乎都与生存有关，而继任者驱动力2.0则围绕着外部奖励和惩罚构建，这个系统对20世纪的重复性工作很有效，但在21世纪，当人类面临依靠右脑的创造性工作时这个系统就落伍了，急需升级为驱动力3.0。而驱动力3.0才是人…

定义愿景可为您的团队提供长期目标，而不仅仅是季度目标和成果。这是与您的团队一起创建一个的方法… 您的团队需要一些目标，一个北极星。 什么是团队愿景？ 团队愿景是一个长期目标，需要在未来12个月内完成。它与公司愿景不同，因为它比5至10年的远大目标更加具体。这应该是一年左右可以实现的事情，并详细说明您将要实现的目标以及为谁而做。 为什么要树立团队愿景？ 具有长远眼光将有助于使您的团队专注，并确保您可以制定战略和主题以付诸实践，从而将有意义的产品交付给您的客户和/或用户。这也意味着您不必…

okr在执行的过程中除了对目标的过程追踪，最重要的还有一点就是复盘。建议每周做一次复盘，对我们本周的进展状况做及时的分析，总结经验，发现问题，解决问题，那么这个复盘怎么来做呢，小编给你支招，首先例会的目的有三个： 1 评估进度； 2 在问题爆发前识别潜在风险； 3 在使用OKR之初，就严谨地把OKR和基于绩效的管理方法集成到公司文化中，以确保团队持续聚焦。 不要把这个会议当成是对结果的正式检查。相反，重点应该放在如何分享信息和促成更有价值的讨论上。 OKR应该要能充分激发大家进行创造性思考，以达…

谁是OKR大使？在企业推进OKR的过程中，通常会选取一个“OKR大使”，负责督促、跟进、追踪整体OKR的推进进程。OKR大使需要在过程中不断关注各个部门推进OKR的状况，随时向上汇报进展。 当企业开始全员推进OKR的时候，OKR推进大使，要在推进的过程中，不断关注OKR的进展。不然，OKR容易流于形式，最终不了了之。今天，我们就带大家一起来看看某企业的OKR大使是如何关注的跟进OKR进展的？ 首先，在OKR启动的初期，作为OKR大使，需要了解目前是否所有部门的OKR已经确认完毕。因此，在这个阶段…

项目管理中，最容易产生的问题，通常是由于过程中的沟通不清做造成的。 看看下面这个场景，作为项目中的产品经理，你是不是觉得很熟悉：产品经理小王某天需要看某个功能的数据，于是找了程序猿小Q。于是，他们俩产生了下面的对话： 小王（PM）：hi，小Q。能帮我查个数据吗？我想知道这个****的数据量。 小Q看了一眼小王手上那个内容，马上就说：“哎呀，这个数据我们是存在*&%￥#￥%*中的，没办法查出来。” 小王很郁闷，听着小Q说的一堆技术术语，不明觉厉，只能打退堂鼓。 后来项目经理了解到了这个情况…

如果接收者不理解，反馈总是无效的。以下是确保对话始终达到预期结果的方法。 你的效率如何？说一说？ 当经理回答这个问题时，他们经常描述他们如何以及多长时间向员工提供反馈：及时，直接，可行，上下文，连续。只要反馈足够频繁且直接足够，我们就认为它是有效的。 不幸的是，这离事实还远。 迈克尔·舍勒（Michael Schaerer）和罗德里克·斯瓦布（Roderick Swaab）最近在《哈佛商业评论》上发表的一篇文章，标题为“ 您是否在不知不觉中涂上反馈？提供了严重的真实检查。他们的研究表明，许多管理…

可能在很多国外的OKR书籍上我们都了解到，高管的赞助对任何变革提案而言都是绝对必要的，包括OKR。所以，在OKR推进过程中，高层赞助人是第一重要的角色。理想情况下，应该由CEO来承担这个责任，但在他缺席的情况下，由最高管理层的任一成员负责也是OK的。最重要的是要有一个高层管理人员愿意从一开始就声援和支持OKR的实施。当后续暂时搁浅、大家动力缺乏和质疑不断时，他能始终如一地支持项目的推进，并最终带领大家成功到达目的地，将OKR深深植入公司的管理实践中。

您见过一个工作积极性很高的人吗？现在尝试描述他们的形象。 您可能会心里有个乐观的人的影像，一个人专注于获得成果并按时完成任务，同时在快乐地寻找积极主动的方法去迈出额外的一步。 同样，如果我让您想象一个沮丧的人，您可能会想象一个人低着头并且持愤世嫉俗的态度，等待时钟敲响五点钟，以便他们可以逃脱办公室。 您可能正在描绘两个截然不同的人-毕竟，这个世界上只有两种人：有动机和无动机。对吗？ 实际上，一个人是否受到激励不仅取决于他们的个性。这也取决于他们工作的公司。如果你想让你的团队长期处于“动力”范畴，…

我们都知道，项目管理的知识领域涉及面很多，其中核心的知识领域包括范围、时间、成本和质量管理。在这些知识领域中还涉及很多的管理工具和技术，用来帮助项目经理与项目成员更好的完成对项目的管理。如：网络图示法、关键路径法、头脑风暴、甘特图、等等，不同的工具能帮助我们完成项目不同阶段的管理工作。另外，除了上面提到的项目管理四大领域外，还有一个最基础也是最容易被PM忽略的问题，那就是项目中的沟通管理。 项目的沟通管理非常重要，对项目经理而言，就如同前线指挥需要情报管理一样，这是使整个项目组掌握项目信息，能做…

在项目执行过程中，项目经理除了需要关注团队成员的个人绩效外，还需考虑团队作为一个整体的绩效。团队绩效的外在表现形式是团队执行项目情况的好坏，项目目标通过个人绩效来实现，简单地将项目指标分派到个人身上，可能不是提高团队绩效最好的方式。团队绩效的测量还应该包括对团队的测量，比如团队的整体创新能力，团队的整体工作效率等。此外，作为对项目经理的考核，其考核指标还应该包括对团队建设所付出的努力，譬如项目经理为团队成员组织培训的次数多少、团队成员离职率的高低等。

会议是不可避免的。团队会议，计划会议，反馈会议，一对一，评论，回顾，站立。对于我们许多人来说，会议占据了我们一天大部分时间。然而，大多数人开会效率都很差劲。 当你最需要注意的人在玩手机时，我们都能感受到你的感受。或者当队友对这些细节充满激情时，他们是不可能被打断的。或者当你问一个问题，并得到一个不安的沉默回应。这让你意识到你完全偏离主题，没有时间了。 进行干预通常会让人感到尴尬，就像老师在努力维护教室的秩序— —“来吧，孩子们，乖一点！” 我感到沮丧的是，糟糕的会议是工作中的事实。但是，直到我学…

在项目监控过程中，项目监察人员对确认有可能出现的问题、未确定性、风险或不正常状态的项目管理活动和项目组织，以及因为问题、未确定性、风险或不正常状态而导致可能出现损失、隐患或者进一步的风险，进行提前预告和警示的活动，叫做项目的预警。

领导自己 在领导他人之前，您必须领导自己。这意味着您知道如何在组织中工作。您掌握在专业环境中工作的基本技能，包括负责，可靠，努力，组织，沟通和协作。您还必须适应公司文化的规范，并适当地调整自己的工作风格。 领导团队 要成功领导团队，您需要知道如何领导和管理一组个人贡献者。通常，您的团队规模为三到十个人，一次可以管理1-2个“人事”，并且可以同时担任个人贡献者和经理的工作。 管理技巧 运营：有效的领导者会谨慎地以良好的顺序进行“会议运营”。这意味着他们掌握了最重要会议的类型，频率和内容。在“领导团…

项目计划为后期项目执行提供行动纲领，其重要性不言而喻。因此，当项目规划完成后，切忌匆匆忙忙启动项目执行，需知“欲速则不达”的道理。相反，项目经理应该组织一场项目动员会，让项目相关人员充分了解项目之目的和意义，并深刻理解项目的整体计划及各自需要完成的部分，以及他们的职责和权力之所在。

执行力就是做事的能力。如果我们每个人都能把自己的工作做好，团队的执行力自然就好。按照PDCA的套路做，我们就能把事做好。PDCA常用于质量管理，但它适用于从产品到人品一切质量的改善。特别是作为一种日常工作的基本模型，可以极大地提高执行力。其中，P(计划)是指将目标科学分解为一系列具体的作战任务，让每个人都知道自己的作战内容、愿意为目标而战、知道如何去战；D(执行)是指班长要确保每个战士手里都有枪，会用枪；C(检查)是指战斗过程中要督促各作战部队按作战计划推进，并随时了解需求，给予必要的支援与指导；A(反馈)是指随时总结战况，并根据进展调整作战计划，进入新一轮的计划。A还要求对本轮PDC的过程进行全面回顾，及时总结经验教训，发现问题，避免再次犯错。