OKR入门

目标管理是我在上一家公司的时候就开始接触的东西，但当时只是传统的目标管理，而非当下的OK目标管理法。当时在我的团队中，我们被要求每个人都要有一个半年度的个人工作目标，当然也是为了契合我们做的半年度绩效考核。在没有任何方向引导的情况下，我只能就自己岗位本身出发制定了自己要做哪些提升，达成怎样的成绩这样的目标出来。然而我很快发现，实际工作和我指定的目标好像关联性不大，我想做一些方面的提升但是工作的重心在与我的目标不大一致的地方，这样导致我需要花自己工作之余的时间来完成我的目标，并且这个目标还要被考核…

OKR 的组成部分 正确的目标必须描述您将实现的目标以及您将如何衡量其实现的目标。 这里的关键词是“作为衡量标准”，因为衡量是使目标成为目标的原因。 没有它，你就没有目标，你只有一个愿望。 OKR 结构的最佳方式： 我的（目标）由（这组关键结果）衡量。 所以，顾名思义，OKR 有两个组成部分，目标和关键结果：   目标是对您想要实现的目标的令人难忘的定性描述。 目标应该简短、鼓舞人心且引人入胜。一个目标应该激励和挑战团队 关键结果是一组衡量您实现目标的进度的指标。 对于每个目标，您应该…

OKR目标管理法对于很多企业来说已经不陌生了，阿里、知乎、华为等等企业都在使用这种新的管理模式并取得了一定的成功。但也有很多企业在使用一段时间后果断放弃，觉得这种管理方式只是增加了工作量，并没有带来很多的改变。那么今天我们在这里聊能够助力与企业成功实践OKR的三个秘诀。 在推行OKR的时候不需要强制的去要求整个企业都立刻转变过来，而是为有意向进行OKR推进的部门提供咨询服务。强制的去推行OKR很有可能会引起员工的不适，在尚未有了解和准备的时候，OKR就变成了企业的规则会给大家较大的压力。所以建议…

如果你已经读够了，看够了，你想在你的团队中推出 OKR，你该从哪里开始？ 从将推广工作作为 OKR 项目开始 如果你想在没有任何问题的情况下，以最佳的速度嵌入 OKR，你需要把这个举措当作一个 OKR 项目。因此，会有一个时间表、任务、里程碑、依赖性、利益相关者、所有者和合作者。 现在把你的 OKR 推广当作一个项目的风险是，它的实施效果一般，OKR 和你所需要的知识、流程和节奏从未扎根。然后，在一两个季度之后，你就会成为那些说 “我们尝试过OKRs，但它们没有用 “的公…

我们用OKR之后，还能用KPI吗？ 做了OKR之后，但是感觉和KPI也没有什么太大区别？ 我们现在在用KPI，如何向OKR过渡？ 类似于以上的问题，我几乎每星期都会遇到。 几乎所有的组织管理中，都会应用绩效考核（也就是KPI），那KPI和OKR的关系在组织中应该如何处理？这篇文章，就从实践的角度来为你解开谜题。 KPI与OKR【最大区别】是什么？ 我们可以把工作管理分为三个阶段： 第一阶段：树目标 KPI是组织战略目标自上而下的层层分解，比如销售的KPI就是业绩额，这是组织明确要达成的工作成果；…

在上一篇文章中我们提到一个场景：在季度初我们兴奋的召开OKR大会，制定一个季度的最高优先级OKR。这个OKR的诞生是所有参会人员的心声，能够让我们为之振奋，于是我们信心勃勃的开始踏上落地OKR的征程。刚开始的时候，每个人都牢牢的记住了这个OKR，也没有太多的意外产生，一切看起来很顺利。但随着时间的推移，制定OKR时那种激动地心情在渐渐的平复，因为真正去实践OKR的时候才法发现真的很难，也很打击自己的自信，逐渐的会想要把自己埋在一堆繁杂的日常工作中不去思考OKR，最终彻底放弃这个OKR。 这个场景…

在季度初我们兴奋的召开OKR大会，制定一个季度的最高优先级OKR。这个OKR的诞生是所有参会人员的心声，能够让我们为之振奋，于是我们信心勃勃的开始踏上落地OKR的征程。刚开始的时候，每个人都牢牢的记住了这个OKR，也没有太多的意外产生，一切看起来很顺利。但随着时间的推移，制定OKR时那种激动地心情在渐渐的平复，因为真正去实践OKR的时候才法发现真的很难，也很打击自己的自信，逐渐的会想要把自己埋在一堆繁杂的日常工作中不去思考OKR，最终彻底放弃这个OKR。 上述这个场景是当前很多刚刚接触OKR的企…

当我们决定要用OKR做为团队管理的方法时，将会有一个不得不面对的问题，那就是“如何设定一个科学的、合理的、有效的的OKR？”。超过80%团队在设定OKR初期存在着十分严重的问题，严重的影响了接下来的OKR管理。今天这边文章，我将从OKR的组成结构上来教大家如何书写OKR。 目标一定要定性 1. 什么叫做定性？ 目标的作用是要指引明确的方向，最重要的是告诉我们要往哪里去。比如大幅度减少客户的投诉率、打造行业领先的研发团队、提升团队的幸福感等等，它指向的是一个清晰的、明确的方向。 2. 为什么不建议…

OKR看似简单，但却很难。这就如同，我们每个人都会跑步，没有人会觉得跑步是什么难事。但是跑马拉松对于绝大多数人来讲，就是非常困难的事情，OKR亦如此。当你想要成功使用 OKR，请必须关注这三个问题：  我们想要达到什么目标？ 我们将如何衡量成功？ 我们要做什么来取得进步？   我们想要达到什么目标？ OKR 一般以季度为周期运行。每一个新的周期，我们都会问自己；我们想要达到什么目标？ 目标不应属于日常待办事项清单的一部分。回复邮件、参加会议、完成核心任务；这些都是你“营业”中必须的一部…

会议1–奠定基础 与高管团队讨论两个小时（这也可以是你的季度战略日的一部分）： 更新核心战略和长期战略 — 我喜欢用 OPSP™ 来指导我的客户。 更新 AORs（部门职责）和责任记分卡（针对高管），并明确报告关系（组织结构）。 为每个部门确定或更新2-3个关键数字（KPI）（=高管记分卡的关键数字/KPI)。 作为一个团队，挖掘最重要的问题/机会（高管们确定前三个问题/机会，并为每个问题/机会提供建议的解决方案，把它们写下来，并在会议上分享。把所有的东西都列成一个清单。…

也许你不知道什么是OKR，但你一定不会对目标这个词陌生，因为从小父母老师都会不断的告诉你，要为自己设定一个目标，引导自己积极地进步，追求更好的生活。然而就像你有一个精彩的故事不一定能写出来一本畅销的故事书，你有一段优美的旋律不一定能谱出一首名曲一样，突如其来的灵感和决心帮助你设定的目标不一定会获得最后的成功。目标的成功落地一点也不比设定目标简单。 OKR目标管理是能够帮助我们将灵感和决心变成结果的存在。 首先，还是需要设定我们的目标，用一些鼓舞人心的形容词来将之前平淡无奇的目标变成读起来都能让你…

实施OKR的第一步就是为团队制定从公司级-部门级到个人级的OKR体系，如何能够制定有效的、大家共同认可的OKR呢？你可以用以下方法来实现。 会议时间： 在月度初/季度初 操作流程： 各部门Leader与团队成员沟通部门级OKR；各部门Leader自由约定时间来沟通部门间OKR的协同。 具体步骤： 第一步：创建 基于公司的战略目标，分别制定公司级-部门级-个人级的OKR（垂直对齐） 第二步：精炼 讨论并最最终确定共同认可的OKR，并确保方向的一致性 第三步：对齐 识别部门间OKR的依赖关系，确保部…

从对OKR毫无所知到最后成功在团队中落地OKR，我们大概需要经历这样的几个过程： 学习OKR 实践与调整OKR流程 推广与落地OKR 在这里我们要讨论的主题是第三个阶段：推广与落地OKR。 在完成了OKR 初步的实践并进行了与公司更为合适的调整之后，在公司范围中推广OKR变成接下来要去做的事情。与之前学习OKR，调整OKR实践过程最大的不同在于，在这个阶段管理者需要时刻关注公司员工对于OKR 的接受和关注程度，只有每一个人真的去接受并参与进来，OKR目标管理才算真的推广开来。 那么有什么办法可以…

一个具有OKR性格的人，一天的工作至少要有这样几个问题： 1、今天的目标是什么？这个不难理解，每天都是要有目标的。 2、为了实现这个目标，你将要做成哪些事情？这个就是KR了，需要注意的是这里关注的是“做成”，是要结果的。 3、做成这个事情就能实现目标吗？在这里要反馈你打算要做的事情是否可以支撑目标的实现，如果不能，那你需要想到更适合的事情，否则你一天做的事情很有可能是无用功，这也是职场中有些群体每天忙忙碌碌但又没有成绩的主要原因。 4、针对这些要做成的事情，你具体要做哪些工作？这里就进入的执行阶…

从对OKR毫无所知到最后成功在团队中落地OKR，我们大概需要经历这样的几个过程： 学习OKR 实践与调整OKR流程 推广与落地OKR 在这里我们要讨论的主题是第二个阶段：实践与调整OKR流程。 即使是使用OKR最成功的的谷歌，从一开始接触OKR到最后成功落地OKR也是经历过一段时间的尝试与调整的。OKR流程虽然大同小异，但是极小的概率是可以直接复制使用的，不同的企业有不同的发展目标，企业文化也有不同更不要说业务模式的差异了，种种原因导致每个企业所需要的OKR实践模式也是不同的。 所以通常我们都从…

  OKRs 是激光聚焦的最终推动者，它可以随着你的雄心壮志而成长，从而使它们始终符合你的目标要求。 你可以把它们用于个人、小团队和大公司。而且，它们与成功的自我组织的概念有很大的联系。 不幸的是，OKRs的设定方式往往不包括公司的所有层面。 当这种情况发生时，您可能会面临使用 OKR 的风险，这些 OKR 不符合现实，也不符合公司中个人和团队的需求。 结果将是：没有使用的 OKR，激光聚焦在错误的优先事项上的 OKR，甚至是徘徊在你的组织阴影下的不同焦点。 你如何防止这种情况的发生？…