OKR

很多管理者都有这样的经历。 原本计划讨论绩效目标，却聊成了工作汇报；本来想分析问题原因，最后变成了员工诉苦；一场计划30分钟的绩效面谈，结束后才发现真正重要的话题一个都没聊。 绩效面谈不是没有时间，而是缺少引导。 尤其对于管理经验不足的管理者来说，如何把握沟通节奏、如何深入追问、如何记录重点内容，都是一场高质量面谈的难点。 面谈最大的挑战，不是沟通，而是兼顾沟通和记录 一场绩效面谈中，管理者通常需要同时完成几件事情： 倾听员工表达； 分析问题原因； 引导下一步讨论； 记录重点内容； 思考后续改进…

很多管理者都有过这样的经历。 绩效结果出来后，约员工进行绩效面谈。原本计划聊半个小时，结果十几分钟就结束了。 “整体表现不错，继续保持。” “这个季度要再努力一点。” “有什么问题可以随时找我。” 看似完成了一次绩效面谈，但员工离开后，却不知道自己真正做得好在哪里，也不知道下一步应该如何改进。 问题并不是管理者不会沟通，而是没有一套结构化的面谈思路。 好的绩效面谈，不只是谈绩效结果 很多企业把绩效面谈理解为”公布…

绩效考核结束后，很多企业都会安排绩效面谈。 按理说，这是管理者与员工沟通目标、反馈问题、制定成长计划的重要环节。然而现实中，不少员工却把绩效面谈称为”走流程”。 管理者简单讲几句绩效结果，员工点点头，一场面谈十几分钟就结束了。真正的问题没有深入讨论，后续也缺少持续跟进。 为什么绩效面谈越来越难发挥价值？ 原因往往不是管理者不会沟通，而是准备不足、数据不足、时间不足。 一场好的绩效面谈，需要充分准备 绩效面谈并不是拿着绩效结果就能开始。 管理者需要提前了解员工这一周期的目标…

传统绩效与OKR 只要说到绩效变革，很多人就会想到OKR、BSC。一些中小企业也认为KPI已经过时，已经不适应现形式的要求，因经也要求人力资源部门进行绩效变革。 OKR和KPI、BSC等传统绩效管理的相同之处：都是绩效管理工具。不管是KPI、BSC等传统的绩效管理方式，还是OKR模式下的绩效管理方式，它们都经历目标设定、实施管理、考核评价和结果运用四个阶段。 无论是OKR还是KPI，最终都要产生一个分数。很多人认为的OKR的评估并不用于考核，而KPI的结果是直接用于考核，其实真实情况并非如此。试…

绩效管理，一直以来作为管理的重心。各行各业的人力资源管理者时讨论，并且应用于实践工作。可是，仍然有许多的管理者不能正确理解绩效考核和绩效管理的区别。 关于其中的KPI和OKR，你清楚了吗？ 自从，管理大师德鲁克提出MBO目标管理。各类组织就将目标管理作为基本的结果导向的绩效考核方法。通过目标自上而下的由公司、部门到岗位的层层分解，由下而上的执行来确保层层落实预定目标的达成。 所有目标设定必须符合SMART原则，否则，你将不能有效实施测量与考核。 首先，我们必须明确：绩效管理和绩效考核是两个不同的…

很多企业都有一套成熟的绩效考核体系。 制定目标、评分、校准、绩效面谈、结果应用……整个流程十分规范。 但管理层却发现一个问题：绩效管理越来越规范，企业经营结果却没有同步改善。 原因在于，很多企业管理的是绩效流程，而不是经营过程。 未来真正有竞争力的企业，关注的不再只是员工得了多少分，而是每一项工作是否推动了经营目标的实现。 绩效管理，不应该停留在“打分” 传统绩效管理更多关注评价。 员工完成了哪些工作、获得了什么绩效等级、是否达到考核标准。 这些数据很重要，但它们更多反映的是过去。 对于管理者来…

在很多企业中，都存在一个管理难题。 同样都是绩效A，一个来自业绩增长30%的团队，一个来自连续两个月未完成目标的团队。 这两个A，真的应该一样吗？ 很多企业采用统一的绩效评价标准，只关注员工个人表现，却忽略了团队整体经营结果。 久而久之，就会出现一个问题： 员工绩效越来越高，组织绩效却越来越低。 个人优秀，不代表团队优秀 假设有两个销售团队。 A团队 完成年度销售目标120% 客户续费率持续提升 团队协作顺畅 整体利润率持续增长 B团队 年度目标完成率仅80% 客户流失率持续上升 团队配合效率较…

很多企业每年都会投入大量精力做绩效考核。 员工绩效优秀率、部门绩效排名、绩效等级分布……各类数据都很完善。 但管理层却发现一个现象： 个人绩效很好，企业经营结果却没有明显改善。 为什么会这样？ 因为企业真正创造价值的，并不是某一个优秀员工，而是整个组织的协同能力。 个人绩效优秀，不代表组织绩效优秀 现实中，这样的场景并不少见。 销售完成了业绩目标，但产品交付延期；研发按时上线了功能，但市场推广没有跟上；客服满意度提升了，但客户续费率依然下降。 每个部门都完成了自己的考核，却没有推动企业整体目标达…

很多企业都有这样的经历。 年初制定了战略，管理层信心满满；到了二季度，业务开始忙碌，大家逐渐回到各自的工作节奏；到了年底复盘才发现，很多战略目标没有完成，甚至有些已经被遗忘。 为什么会这样？ 并不是战略错了，也不是团队不努力，而是企业缺少一套持续经营的管理闭环。 战略制定容易，坚持执行很难 战略不是一份年度规划，而是全年持续推进的经营过程。 很多企业的问题在于，战略制定之后缺少跟踪机制。管理层不知道重点目标推进到了哪一步，部门负责人不了解哪些工作真正支撑战略，一线员工更不知道自己的工作与企业目标…

企业制定战略并不难，难的是让每个部门、每位员工都知道自己该做什么。 很多企业年初都会发布年度战略，从增长目标到重点业务，再到经营方向，规划十分清晰。但到了部门执行阶段，却经常出现这样的情况： 销售关注业绩，研发关注交付，市场关注活动，大家都很忙，却很难形成统一的经营合力。 原因就在于，战略没有建立有效的承接关系。 战略落地，不是”分任务”，而是”建连接” 很多企业理解战略拆解，就是把年度目标分配给各部门。 例如，公司要求年度营收增长20%，销售负责…

每年年初，很多企业都会制定一份年度战略。 管理层讨论市场机会、确定经营目标、明确重点方向，甚至形成几十页的战略规划。但到了年底，真正实现战略目标的企业却并不多。 很多管理者第一反应是：”执行力不够。” 其实，大多数情况下，问题并不是执行力，而是战略没有被有效拆解。 战略没有拆解，员工就不知道该做什么 企业战略通常描述的是未来的发展方向，例如： 提升市场占有率 打造第二增长曲线 提高客户满意度 这些目标对于管理层来说非常清晰，但对于一线员工来说却过于宏观。 销售不知道今年应…

很多企业在做目标管理时，都会遇到一个问题： 到底应该选择OGSM，还是OKR？ 网上有很多关于两者区别的介绍，但大多停留在概念层面。实际上，OGSM和OKR并不是竞争关系，而是适用于不同的管理场景。 企业真正需要思考的，不是”哪个好”，而是”什么时候用哪个更合适”。 OGSM更适合战略管理，OKR更适合目标执行 OGSM关注的是企业战略。 它回答的是：”未来一年，公司要往哪里走？” 例如，企业计划未来三年进入海外市场，那么O…

很多企业每年都会制定战略。 召开战略研讨会，分析市场趋势，明确年度重点方向，甚至形成几十页的战略规划PPT。 但一年过去后，再回头看，真正落地的战略却并不多。 问题到底出在哪里？ 很多企业不是没有战略，而是战略没有被层层拆解，没有真正进入组织的日常工作。 为什么战略容易停留在会议室？ 企业战略往往由管理层制定，而基层员工每天关注的是项目、任务和业务指标。 如果中间缺少一套承接机制，员工很难理解自己的工作与企业战略有什么关系。 例如，公司提出”提升客户满意度”，市场部门不知…

很多企业都有一个共同现象：月初制定KPI，月底统计结果，季度完成考核。 整个绩效管理过程，似乎只有”开始”和”结束”两个节点。 等管理者看到考核结果时，项目已经延期、客户已经流失、目标已经无法挽回。绩效考核变成了一份”成绩单”，却很难真正帮助企业改善经营。 事实上，绩效管理最大的价值，不是评价过去，而是帮助企业做好现在。 KPI为什么容易变成”事后管理”？ 传统KPI管理最大的问题，就是数据更新滞后。…

“为了完成KPI而完成KPI。” 这是很多管理者对绩效考核最大的无奈。 销售为了完成签约额，不断压低价格；客服为了提高响应率，快速回复却没有真正解决客户问题；研发为了按时交付，降低质量标准……指标完成了，但企业真正想要的结果却没有实现。 为什么会出现这种现象？ 问题往往不是员工，而是KPI设计出了偏差。 KPI考核的是数字，但企业需要的是价值 很多企业在设计KPI时，更关注”容易统计”，而不是”真正创造价值”。 例如，市场部…

很多管理者认为，KPI越细，管理越精细。 于是，一个岗位设置十几个甚至几十个考核指标：销售既要考核业绩，又要考核拜访次数、客户新增数、回款率；研发不仅要考核交付进度，还要考核代码质量、缺陷率、文档完整性…… 看似面面俱到，实际上却让员工无所适从。 KPI不是越多越好，而是越精准越有效。 指标太多，容易让员工失去重点 企业设置KPI的初衷，是引导员工把精力放在最重要的工作上。 但当指标越来越多时，员工往往会把时间分散到每一项考核中，甚至为了完成某个权重较低的指标，而影响真正重要的工作。 更常见的情…