在不确定的时期，组织和个人都不得不接受变化是唯一不变的事实。虽然不适和抵触是任何变化的自然后果，但计划和准备可以帮助平稳过渡。
为了应对COVID-19大流行病，大多数公司已经调整了他们的核心流程和工作流程，以保持生存。想象中的临时变化正在变成永久性的特征，改变了组织的需求和员工的角色。
在这种根本性的转变中，绩效变革管理是一个关键的工具，可以帮助你的组织在变革时期保持绩效。 在这篇文章中，我们将确定绩效变革管理的机会，并为创建一个成功的计划提供一个框架。
什么是绩效变革管理？
为了有效地实施绩效变革管理，必须了解一般变革管理、绩效管理和绩效变革管理之间的区别。 变革管理确定了一个组织内部的具体改进需求。这些改进往往在性质上有所不同，旨在实现不同的最终结果。下面是一些常见的例子。
- 技术进步以节省时间
- 采用自动化以减少人为错误
- 内部重组以提高生产力
虽然变革管理对不同的公司可能意味着不同的事情，但最终目标是提高效率和业务成功。 绩效管理的重点是员工和影响他们整体表现的因素。这个过程被用来评估员工的生产力和参与度，以确保他们为更大的商业目标做出贡献。成功的绩效管理创造了一种高绩效的文化，激励和装备员工达到最大的生产力。 绩效变革管理是这两者的独特组合，即改善或改革绩效管理流程的具体需求，以提高员工的生产力，进而提高组织的效率。公司在处理这些情况之一时，可以投资于绩效变革管理。
- 领导层的变化。新的领导层带来了新的想法，以优化业务目标的实现。这些目标的实现在很大程度上依赖于员工的表现和产出。为了优化前者，后者也必须经历变革。
- 公司快速增长。突然的增长需要突然的扩张。这可能意味着要对员工人数的激增进行核算，同时重新评估责任和目标，以跟上公司的发展。
- 为了应对危机。当面临危机时，组织可能会采取裁员或大幅重组的方式。这往往会转化为几个员工的责任的改变。
- 无法实现目标时。一个公司的目标与员工的表现、满意度和福利密切相关。未能达到和超越目标表明需要进行改革。
不管是什么原因，为了有效地实施绩效变革管理，最重要的一步是把一个深思熟虑的计划放在一起。
规划在绩效变革管理中的重要性
当一个组织决定引入一项重大的变革时，它会以不同的方式影响整个公司的人。为了成功执行这些变革，公司需要一个详细的计划，将风险降到最低，并确保与所有受影响的各方进行清晰的沟通。为了实现这些步骤，需要确定这些不同的团队。
领导团队
这包括参与通知、领导和批准组织内所有重大变化的核心人员。从本质上讲，这个团队将引导改革，把不同的内容分配给最适合的团队，使其取得成果。这些人将负责制定计划的结构并跟踪其进展。
执行团队
你的组织中的某些成员将在执行改革中发挥关键作用。他们将确保所有受影响的各方收到关于变革及其影响的连贯的沟通。他们的目标是以透明的方式进行沟通，以减少对变革可能产生的阻力。
利益相关者和投资者
在改革组织时，得到利益相关者的支持是至关重要的。他们支持公司，是公司的代表。因此，计划必须考虑到他们的加入和参与。
Tita 绩效宝在绩效管理变革中，能从 OKR 目标开始驱动你的企业流程变化，从目标开始，过程执行到结果评估，全流程驱动企业完成绩效的转型，数字化、智能化，帮助企业完成全面科学的现代化绩效管理。
绩效改革计划包括哪些内容？
编制计划没有固定的方式。然而，经过大量的研究和与相关专家的合作，我们建立了一个五步模板来帮助指导你完成绩效变革管理过程。让我们来讨论一下组成这个计划的五个可操作的要素。
- 领导层调整
通过安排一次初步会议来确定绩效战略，从而启动该计划。最初的讨论应该着重于在变革的目的方面建立一致性。确定为什么变革是必要的，以及它将如何使公司更接近于实现其目标。 一旦明确了推动变革的原因，就应该选择一个小组来领导这个项目。在这个阶段，你不仅要亲自挑选那些会全心全意支持这项事业的人，还要确定那些可能会有异议的高管。你的计划应该包括说服反对者或与之讲道理的策略，因为在进入实施阶段之前，所有的公司领导都应该站在同一起跑线上。
- 改革影响管理
改革将产生直接和间接的影响。专门成立一个团队进行影响分析。他们将绘制改革的范围和对公司内不同员工阶层的影响。这种分析将有助于建立一个风险缓解策略，以促进更顺利的过渡。它也将指导后续的沟通。
- 利益相关者的参与
利益相关者是一个组织的关键人物，任何影响他们的变化都需要详细的理由。传达公司未来愿景的最简单方法是与他们建立一个双向的沟通过程。一个明确界定利益相关者参与的计划将有助于推动对话的进行。
- 公司沟通
在正确的时间向正确的人传递正确的沟通是至关重要的。为此，该计划必须涵盖三个重点方面–确定变革的叙述，为不同的受众制定关键信息，并创建一个推出计划，以强调沟通的渠道和日期。
- 培训和支持
随着员工角色的演变，他们将需要学习和磨练某些技能。作为最后一步，进行一次评估，以确定哪些团队或个人可以从额外的培训中受益。建立一个培训时间表，以确保培训在预期时间内完成。
让我们开始吧
引入任何变化–无论大小–都不是一件容易的事，但如果有适当的计划和支持，这个旅程可以变得简单，并让每个人都有收获。Tita 持续绩效管理平台，帮助你把绩效变革计划真正落地。从企业的目标开始，关注过程执行，再到结果评估，绩效变革是场硬仗，你需要一个智能化的「聪明 Tita」帮你全面落地。
索取企业OKR和绩效管理成功案例，直观体验《Tita一体化管理平台》，立即申请 《Tita 产品演示》 或 最受客户欢迎的《帮我配置考核表》 。
2024, Tita 重磅发布新品，开启“客户管理”与“项目交付”双引擎，帮助企业驱动业绩飙升！立即了解 《Tita 新CRM销售管理一体化》 。
相关文章
-
绩效评估的关键步骤
员工的发展应适合个人的目标，这是在正式的绩效评估中确定的。如果做得好，绩效评估过程对员工和主管都是非常积极的。绩效评估常常被认为是痛苦且耗时的，但是如果合理地计划和执行绩效评估，则可以为员工提供建设性的重要机会，以提供建设性的反馈，帮助他们在短期内为自己的工作和职业定义成功的职业道路。 向员工提供诚实的反馈和指导可以提高效率，并提高工作场所的士气，这是有效的领导者不断做的事情。绩效评估的许多好处包括： 改善业绩和盈利能力 开放双向交流的机会 增加工作满意度和动力 更好的士气和团队合作精神 改进员…
-
20 个用于绩效评估的建设性反馈示例
什么是建设性反馈？建设性的反馈是帮助接受者取得积极成果的指导。即使是最好的经理也很难有效地提供反馈——因此我们开发了这 20 个员工反馈示例来提供帮助。 准备好在下一次一对一或正式的绩效评估中提高参与度了吗？让我们潜入吧！ 谈论他人的反馈示例 在会议上谈论他人的员工可能显得粗鲁或专横。然而，他们可能会觉得这种确切的特征反映了他们的热情、专业知识或领导素质。所以呼吁这种热情： 1. “很明显你对这个项目很兴奋。但有时，当您感到兴奋时，您不会为其他人将他们的想法带到桌面上留下空间。特别是，我注意…
-
执行力的提升源自持续绩效管理
提起绩效，每个人能想到的模式是什么？大致分为两种吧。 第一种，销售市场类职业绩效考核，周期一般为一个月或者一个季度。这种考核大多就是奔着业绩是否达标而做的，旨在检验每个人是否合格以及给突出贡献者予奖励。第二种，产品服务类绩效考核，周期一般为半年或一年。这种考核主要是为大家一年的表现进行一个打分，检验这一年的工作成功和工作态度。作为和薪水挂钩的大事件，这种传统的绩效考核当然会引起大家的重视为了绩效达标而努力，但这份努力对于积极性不足的员工来说，止步于达标即可。 其实很多管理者都已经发现，上述传统的…
-
Tita 绩效宝：如何从你的 1:1 会议中获得最大收益
对你和你的直接报告来说，什么才是好的1:1？ 1:1是员工和他们的经理之间的专门会议时间，用于集中讨论。这些时间之所以如此重要，是因为他们需要建立联系和清晰度，并提供辅导（必要时）。他们是战略和公司目标执行之间的粘合剂的一部分。 鉴于我们快节奏的环境，我们很少放慢脚步，真正地与对方沟通。1:1是一个强大的时间来交换反馈，重新设定优先事项，了解并提供重要的背景，审查阻碍因素，并提供思想伙伴关系。1:1是发展、生产力、问责制、联系和可持续性的基石。 拥有1:1的最佳做法是什么？ 1:1的最佳做法是你…
-
Tita 绩效宝：管理者在绩效考核中犯的8个错误
其中一个可能是一个不称职的同事得到比你更好的评价的原因。 即使经过这么多的研究和调查，绩效考核仍然是大多数工人（包括担任管理职务的人）最紧张的活动之一。尽管经理们尽力做不偏不倚和诚实的绩效评估，但仍有一些情况下，应得的人被忽略了，以获得更好的评级。在这里，我试图列出我在工作场所观察到的一些绩效考核错误。这都是基于我自己的经验，所以尽管我试图保持它的通用性，我相信有些例子会偏向于软件工程团队。让我们深入探讨一下这个话题，看看是什么原因让值得尊敬的人在评级之战中被忽略了。…
-
「绩效面谈」精选文章合集
对于很多管理者来说，绩效面谈是一件非常有压力的事情。过于平和怕自己提出的问题和建议会不被重视，严肃一些又怕给员工带来太大的压力，破坏自己与员工之间的关系。尤其是那些能力强但又比较有自己主见的员工，和他们进行绩效面谈时怕自己会面临一些尖锐的问题不知道如何处理。索性有部分管理者直接放弃绩效面谈，逃避自己不愿意面对的场景。 但实际上，一场绩效考核的成功与否，很大程度上都取决于最终的绩效面谈做的怎么样，缺少了这样一个环节，那么进行绩效考核可以带来的改变就会大打折扣。今天在这里分享关于绩效面谈的精选文章，…
