要做好一个项目经理，是很难的，他首先必须要是技术和管理的化身，其次要具备较好的形象和极佳的口才，同时拥有一定的人格魅力，另外他还要具备一定的设计头脑和审美观，还有……
但是做项目管理一定要理清楚两点，才会让自己的项目更加有效的推进
理清干系人
一个项目会有多个干系人。有公司项目老大们（管理委员会），项目成员，内部的职能部门，由外部的客户。 不同的人背景不同，用图来说话，用图来展示过去发生了什么，现在在干什么，未来会发生什么？ 如果文字或口头沟通，往往要说上很多遍。理解还未必一致。那么，有甘特图就比较简单。
这种情况其实是在工作推进过程中，没有和关键人员（关键干系人）做好沟通，导致工作结果与关键人员的预期不符，这种情况下我们就需要做好干系人的预期管理以及真实理解干系人需求。为了做好这两步，首先需要梳理干系人。
梳理干系人涉及到的人其实可以分两大类：管事儿的人和具体干活的人。
1、任务执行人。这块需要列举任务清单，可以很容易的就将各具体执行人列举出来。不管是产品、技术、测试、运维人员还是设计人员，都能列个大概。
2、将每个任务都分配负责人，不要出现有任务没有负责人的情况。如当前不能确定具体负责人，就写能协调这方面资源的领导
3、一个任务只写一个负责人。多个负责人对应一件事，可能会造成大家都不负责的情况。如果一个事必须由两个负责人，那么相信这件事情一定能继续分解，所以请把这个事拆成两个。
确定完成的时间
每个任务都要有时间节点。如果在项目沟通阶段，某个任务的任务负责干系人无法给出完成时间，作为项目的把控方就需要看为什么了。一般可能有以下几种情况。资源问题：负责人的资源（人力）协调不到前置不满足：别人的前置工作完成不可控，无法确定时间能力问题：负责人没处理过类似任务，太难不知是否能攻克主观问题：当前任务与负责人的自身目标有冲突，主观上不想做
以上的从任务到人员、时间的划分，可以通过计划表的制定来做日常的整理跟踪的。
Tita就是专门做项目管理的。当然其他的如表格、脑图或者别的顺手的工具也是很推荐的，这种工具不需要多，顺手最重要。
日常执行建议团队成员、或者至少核心成员，约定 每日/一段时间 进行固定的日常会议，简短沟通大家的任务情况【站立会议】。而日常变更需要及时反馈到表格中，做好关键人员的信息沟通。
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