Tom是一个创业团队的leader，他们的主要工作内容在自己产品的基础上为客户完成他们的定制。每接到一个客户的定制需求，就启动一个项目来管理完成客户需求的这个工作过程。
Tom用启动、制定战略、项目进度与执行和项目结束这样的一个流程来管理每一个项目过程的。
第一步明确客户需求，定义正确的执行方向，开始启动项目；
第二步制定项目战略，确定完成项目需要做的工作、执行方式和资源分配，将每一项工作指派给每个责任人，汇总每个人的完成工作的时间节点，为可能出现的风险做评估，制定应急方案来做项目的风险管理；
第三步执行项目战略，按照战略计划的时间点来控制项目的整个执行过程，进度不符合预期时及时寻找问题解决问题保证项目进度。作为项目经理，Tom每天都会确认项目当前进度与预期的进度相符，确保项目的执行与之前制定的项目战略一致。当进度出现异常的时候，根据风险管理中准备的应急方案来做处理，降低对项目整体的影响。
第四步项目结束后进行复盘总结，沉淀项目经验，为之后更好的进行项目管理做积累。
这是一个规范的项目管理流程，Tom和他的团队依靠这种流程总能让项目取得与预期相差无几的成果。因为团队规模越来越大，项目涉及到的工作量也越来越大，虽然工作变多了但是意味着创业的成功大家为此都非常高兴。
然而意料之外的事情还是发生了。产品到了验收环节时提出的问题竟然是之前的两倍还多，这导致修复问题的时间整整延长了一倍，第一次项目周期大大超出了预期。项目总结前，Tom百思不得其解为什么同一个技术人员，验收之前所有事情的进度也都在控制之中，验收的时候却出现了如此严重的问题。总结会上技术人员也没有为自己辩驳，问题确实出在自己这里，他总结到自己这次项目中为了保证项目进度，自己加班投入了更多的时间去完成工作，导致最后因为太累而无法和之前一样对自己的代码进行深入的考虑，才会出现这些漏洞。Tom听到这里突然明白了自己所犯的错误。
项目进度正常则代表项目正常，这边是Tom所踏入的项目管理的误区。作为项目经理，他不关注成员是如何完成工作保证进度的，他只关心进度是否得到了保证。在他之前的想法中，每个成员需要支付的成本是固定的，只要他们保证了项目进度就完成了应该做的事情。但是却忽略了，前一个环节为了保证进度所采用的工作方式是不是真的正确，是不是会为后面的环节带来麻烦。就像那个技术人员，之前每天用6个小时聚精会神的工作，能够考虑每一个影响点。然而加班到每天10个小时的时候，就只能尽力完成需求上的基础要求了。虽然进度得到了保证，但是不同工作模式导致的后果是不一样的。
所以作为项目经理，如果只是一味的守着项目进度表去做事情，而不关心项目最重要的核心—人，不了解他们是如何完成工作的，那么就很容易错失发现问题的机会，等到问题爆发的需要返工的时候一切就来不及补救了，只能被动的接受问题导致的损失。
那么除了进度表，还有什么是需要项目经理去关注的呢？建议关注每个人每天的工时与成果的产出比率，比率符合正常情况则代表工作比较符合预期规划，若出现大幅度的加班情况，那么一定是哪里出现了超出预估之外的问题，要及时进行处理，避免之后的返工现象。这里要提及的是千万不要把加班当做一种风险管理中的备用方案去使用，加班只适合于出现紧急情况的时候，如果一开始就考虑依靠加班去解决风险问题，那么当问题难度过大时就再没有了补救的时间备用方案。
项目管理不仅仅是一张进度表那样简单，每个人的工作模式，工作状况也是很重要的因素。当然全部依靠面对面的沟通会带来很大的沟通成本，所以项目经理可以寻找一款能方面管理者随时了解每个成员目前状况的管理工具来做为辅助，帮助自己从只关注项目进度的误区中跳出来，将项目的执行与控制做的更好。
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