领导力

法国作家拉封丹曾写过一则寓言，讲的是南风和北风比威力，比赛看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风先来一个冷风凛凛，顿时寒冷刺骨，结果行人为了抵御北风的侵袭，便把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人觉得很暖和，所以开始解开纽扣，脱掉大衣。结果很明显，南风获得了胜利。拉封丹这则寓意深刻的寓言后来成为社会心理学的一个概念，被称为““南风法则”。 管理学家莫里斯说：“我们要讨论的是能够使人发挥所长的环境条件，如何在组织内或整个商业活动中创造恒久的力量”。而“南风法则”实际上是需要为员工营造“舒适…

作为项目经理，怎么才能把项目工作安排的井井有条？怎么才能将项目风险牢牢把控在手中？每一个优秀的项目经理都有自己的必杀技。而路远创新科技有限公司的项目经理小A来说，他的必杀技就是通过一款好的项目管理工具来进行管控。项目启动了，目标要透明，项目成员要一起安排项目计划。小A在启动之后，会在Tita上创建项目，将项目成员全部拉入项目中。因为项目周期长，小A会将每一个项目阶段用里程碑管理。每一个阶段的重点工作任务，小A让项目成员必须每一项都落实到Tita中，这样，每个阶段中每个成员要做的工作，在项目的初始…

老企业家的儿子问父亲怎么做管理。父亲拿了一根绳子放在桌上，先让儿子把绳子往前推，结果绳子一推就弯了。这时，老企业家说，你再换成从前面去拉绳子，看看效果如何？儿子一拉，绳子自然随之而动。老企业家说，管理其实非常简单，你只需要用目标把大家拉动起来。 然而目标管理并不仅仅是定一个目标，重点是在于管理。 目标管理第一步——设定目标 一个好的目标，大约是有50%的可能性可以完成它。目标可以可衡量，也可以不可衡量，但是一定要是振奋人心的。一个公司如果只有一条业务线，建议一个周期内制定一个目标即可。 目标管理…

孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，但是他所管辖的地方却治理得井井有条，民业兴旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每一天即使起早贪黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成” 当前企业的管理者，大多都不放心把一件事交给手下人去做，事必躬亲。但是都忘记了管理的本质是协调，没有人是万能的，懂得利用团队的力量，发挥团队协作精神，不仅能够增…

加班严重，看似特别忙碌的团队，真的是充实的团队吗？忙碌能让团队的工作目标实现吗？很多管理者都有一种管理的误区，认为只有让团队成员都非常忙碌，才能彰显团队的充实感，目标才能实现的更好。 但是事以愿违，很多团队的成员看似每天都在加班，但是其实都在瞎忙。如果你问她在忙什么？很多人说不出所以然，不知道自己忙碌到底在干什么。团队leader在管理的过程中，忽略了目标的下发，往往直接给下属安排任务，直接告诉下属做什么。但是，他们往往忽略了一点，没有告诉大家为什么做，导致最后每个人在输出任务成果的时候，根本不…

魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？” 扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。” 文王再问：“那么为什么你最出名呢？” 扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时，一般人都看到我在经脉上穿针放血、在皮肤上开膛破肚等大手术，都以为我的医术高明，我的名气因此响遍全国。” 由此也验证了，在管理过程中，事后控…

日本所有大企业有这样一个要求，领导给员工交代工作任务，一般需要交代五遍： 第一遍，交代清楚事项； 第二遍，要求员工复述； 第三遍，和员工探讨此事项的目的； 第四遍，做应急预案； 第五遍，要求员工提出个人见解。 而企业管理中最大的浪费是重做。而经过这样的复杂流程，可以确保员工充分理解做事的目的和方法，减少后续失误的可能，避免徒劳无功，防止工作重做。 樊登在《可复制的领导力》中提到过这样一个问题：孔子为什么教不了领导力？ 相传孔子教导了三千多学生，但有名字记录流传的，只有72人。这是因为孔子只会教聪…

项目总负责/督办员——”项目太多，管不过来了”~ 哪些项目今天该给老板汇报进展了，还没收集到最新进展… 哪些项目有风险了，需要提前做好调整措施了… … 项目负责人——”信息不透明，总不能及时了解到最新进展” 重点的那几项工作到什么程度了… 哪些工作遇到问题，停止或影响推进了… … 项目成员——”这个项目下有安排，那个项目也需要支持，工作任务太混乱了” 前…

企业中有一部分员工，在执行任务的过程中，仅仅只是“做了”。领导安排一件事，可能按照领导的说的做了，但是往往被领导骂。为什么？因为员工只知道领导说“做的事”，而没有了解领导“为什么要做这件事”。虽然表面看起来做了，但是没有达到领导的预期，因此常常被领导责骂。 我们来看看下面的例子：A企业的领导安排秘书小李，把公司最新出品的产品做成PPT，放到公司的宣传电视屏上宣传。过了两天，领导发现电视墙上有PPT宣传了，把小李叫到办公室臭骂了一顿。小李一脸懵，内心默默叨叨，我不是已经按照你要求放在电视墙了，有啥…

企业中通常会有两种协作关系，一种是最常见的上下级协作关系；第二个是跨部门协作。矩阵式项目管理可以灵活分配人力和资源，可以适应不断变化的外界要求，可以最大化的利用现有资源。然而这种情况下也有一定的弊端：一是这种情况下，沟通协调可能会花费较多的时间；二是员工通常需要接受双重领导，这也意味着如果两个领导的指令发生冲突，也会浪费大量的时间成本和沟通成本，也会给员工带来一定的压力。 Tita协同办公软件基于矩阵式管理模式，横向上项目成员彼此之间的工作进展透明可见，从而促进工作推进；纵向上协作者的上级可以通…

项目过程的风险如何规避？每个项目经理在推进项目的过程中都对此问题深思熟虑。风险如果把控不到位，那么项目就会哭闹延迟交付，或者交付质量非常差，这是项目经理非常不愿意面对的现实。 项目风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，会对项目目标产生某种正面或负面的影响。风险有其成因，或是项目的人力资源受到限制，或是可能没有充足的人员来完成项目工作。以上任何一种不确定事件一旦发生日那个，都会给项目的成本、进度计划或质量带来某种后果。风险条件可能包含组织环境中导致项目风险的某些因素，例如，不良的项目管理，或对不…

O是Objectives,KR是Key Results,即目标与关键结果法。是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。并由约翰杜尔将其大众化，OKR与OKR工具被多个公司采用，包括百度、Uber、谷歌、Linkedln、推特和Zynga。 怎么样算是一个好的OKR？ 按照年度、季度设置OKR都可以，但一定要关联上公司的愿景使命。使命让你保持正确的方向，OKR给你明确的里程碑，关键成果用来量化目标，使团队和个人聚焦在一个有挑战性的目标上。 如果你发现一起床就有做事的激情，…

关于目标，有这样一个故事： 两位青年在抬石头修教堂。智者问他们：“你们在干什么？”一位青年说在搬石头，另外的青年则说在修教堂。50年后，说搬石头的人还在搬石头，说修教堂的已成了哲学家。 据说，任正非把这个故事讲给华为市场部的人听，对他们说： 我们现在每天都在“修教堂”，为什么？我们瞄准了一个发展大目标，做的事情是天天在“抬石头”，但是总目标是为了公司的核心竞争力的提升。 所以我们每天都在“修教堂”，五十年后你们可能就修成了，大家都能成为哲学家、企业家，或成为一个很好的管理者和专家。大家想想，在公…

春秋晋国有一名叫李离的狱官，他在审理一件案子时，由于听信了下属的一面之词，致使一个人冤死。真相大白后，李离准备以死赎罪，晋文公说：“官有贵贱，罚有轻重，况且这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。”李离说：“我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误，如果将责任推到下面的办事人员身上，我又怎么做得出来。”他拒绝听从晋文公的劝说，伏剑而死。 正人先正己，做事先做人。一个职位就是一种角色，而一种角色则意味着一系列与此相关的权力和责任。管理者要想管…

大部分企业在发展的过程中，从几十人转型到几百人的时候，都遇到了以下几个难题：1）企业目标落地困难，无法让每个人都聚焦目标；2）企业创新陷入困境，无法找到业务突破，实现新增长；3）企业文化推行不易，无法获得全员的认同。企业管理者在转型后，常常被以上问题所困扰。一旦目标执行不到位，公司就容易陷入“静止”的增长阶段。随着人员规模变大，看似公司变大了，实际上公司的人均效能变低了。怎么才能让公司壮大的同时，让企业保持较高的人均效能，并且能获得业务增长？这是每一个经历增长阶段的管理者日日夜夜思考的问题。 O…

O是Objectives,KR是Key Results,OKR就是Objectives and Key Results,即目标与关键结果法。OKR是一种战略目标任务提醒，是一套明确目标并跟踪其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。 现在越来越多的企业开始在企业内推行OKR管理法，但是过程中也遇到各种各样的问题导致OKR推行不下去。想要在企业内成功推行OKR，我们首先要从源头开始考虑，如何设定一个好的OKR。 一个好的OKR是什么样的？ 按照年度、季度设置OKR都可以，但一定要关联上公司的愿…