OKR 精品

  如果你在一家金融公司工作了11年，经验肯定会教你一些东西，11年太长了，你可能会说，你可能是对的。但它足够长的时间来捕捉关键的见解，这将改变你对待金融的方式。 OKR 不应该是任务列表 OKR 的巨大力量在于它能改变你的思维方式，大多数专业人士从 “我知道各种最佳实践，我能很好地实施它们” 开始，到 “嘿，让我们看看如何衡量最佳实践的结果，以优化业务价值”。 根据 Tita 的经验和对各种 OKR 实例的研究，这种思维方式转变的想法是改善金融业 OKR 的一贯标志。调查过的大多数公…

我们大多数人都会在工作中设定 OKR 目标，无论是因为有人要求我们这样做，还是因为我们觉得这样做有动力。但有一个问题似乎总是有待商榷，那就是我们应该把目标定在哪里？一些经理人认为应该设定现实的、可实现的目标，而另一些经理人则倾向于设定可能很难甚至不可能实现的 “延伸 “目标。多远的目标才算太远？而从长远来看，延伸目标是要帮助还是要伤害？ 这是一个重要的问题，也是近几年来受到广泛关注的问题。在这篇文章中，我们将探讨延伸目标的优点和缺点，以及研究表明，如何为你的员工、团队和组…

对于很多人来说，《OKR工作法》这本书是大家开始接触OKR的入门书籍，我也不例外。这真的是一本非常棒的书，用趣味的故事来讲管理的道理，让我忍不住从头读到了尾。接下来要聊一下书中提到的OKR的两项基本原则，这是《启示录》的作者前易贝高级副总裁，硅谷产品集团创始人马蒂·卡根在序言中提到的。 OKR基本原则之一：不要告诉下属具体怎么做，要告诉他们你要什么，他们就会给你满意的结果。 培养团队成员的思考能力，问题解决能力是作为团队管理者的责任，做好这件事情的前提就是管理者要干越放权，敢于让团队成员去尝试并…

作为一名在战略执行领域工作了多年的OKR教练，我现在已经审查了数以千计的目标、OKRs、记分卡措施、KPI关键绩效指标、WIGs以及许多其他与执行有关的缩写。我所了解到的，冒着陈述明显事实的风险，是对许多人来说，目标设定不是一种自然而然的技能，大多数人在初步尝试创建OKR后，很快就认识到了这个缺陷。 事实上，我们从OKR的实践者那里听到的最频繁的评论是：”这并不像看起来那么容易！” 的确，这并不容易，但也不是不可能，下面概述了三个技巧，它们将迅速改变任何OKR的有效性。 …

公司领导，尤其是新兴企业的领导，往往承担着几个不同的角色，不管他们的名片上打的是什么，也不管他们在具体团队方面拥有哪些关键目标，他们所拥有的知识和技能可以影响企业的其他方面。 例如，我正式的头衔是客户成功部的副总裁，但我也有幸帮助从头开始塑造我们的工作文化，创造了许多使我们作为一个团队和公司保持联系的仪式。由于这些仪式中有许多涉及询问员工的反馈问题，我被团队称为问题大师。 提出反馈问题的艺术 问题是我们组织文化的核心。多年来，每周五在我们的全体员工会议上，我都会问一个问题，旨在让我们分布在全球的…

每个团队的负责人都会为自己的团队制定一个提升目标，但只有30%的团队真的做到了，没有做到的往往受以下两个原因的影响。 只建立了提升目标没有做具体规划 总想着提升团队，也设定了很多提升的方向，但是没有制定一个好的计划去实施。比如在多少时间里做到什么程度，取得什么样的成绩能说明做到了，从哪些方面去做等等。 日常事务繁杂导致提升方案缺少时间去做 也有些团队，制定了提升目标和从哪些方面去做，但是日常事务真的太多了太杂了，每天忙完日常工作之后总无法再投入到我们的提升计划中去。这说明大家还是缺乏目标感，以及…

在《OKR工作法》中曾提到一个观点：你会有一个非常精彩的故事，但你不一定能将它写成书出版；你会想到一段非常美妙的旋律，但你不一定能将它谱成一整首名曲。一个好的创意其实没有那么难，难的是如何将其转化为最后的成功。我是非常赞同这个观点的，灵光一闪的想法每个人都会有，但抓住它将其设立为目标并有规划的去实际执行却少有人做到。所以我们应该培养自己的目标管理意识。 学习并使用OKR会是一种非常好的目标思维培养方式，它还区别于传统的目标管理，除了将我们想要做的事情设立为目标，还需要设定挑战指标去衡量这个目标是…

  如果你曾经遇到过这样的情况，即你觉得你所在的团队，甚至是你工作的整个组织，把大部分时间和注意力都花在了不可能产生重大商业影响或改善客户生活的事情上，请举手。 如果我随便对一群人说这句话，很多人都会举起手来，部分原因是它是用过去式写的–对我们过去的某个地方说这句话感觉比现在更安全。 我们过于关注产出的迹象 对于组织来说，把大量的注意力集中在产出上是一种常见的反模式，而结果往往是事后的想法，或者更糟糕的是，很少被考虑。组织过度关注产出的多种警告信号，比如说： 将大量的时间和…

通常情况下，经理们读到 OKR，然后半心半意地实施它。然而，如果 OKR 没有被有意识地使用并与日常工作联系起来，团队就会失去兴趣，OKR 系统也不会带来任何结果。 下面的提示可以帮助你实施： 为你的OKR项目建立基本规则 在你开始实施你的 OKR 之前，你应该首先确定它们在你的团队和公司中到底会如何使用。 有三个要素可以帮助指导这一点：频率、审查过程和OKR创建。 频率是关于你要多长时间设置一次OKRs，根据业务的增长情况，以年度目标或季度目标为目标是个好主意。 审查作为一个时间表，每隔两到四…

人力资源部门是一个重要的业务职能部门，负责招聘和培养组织最宝贵的资源–他们的员工。然而，很少有公司对这一关键职能有一个战略性的看法。 在2021年的新常态下，每一个成功的商业组织都可以被想象成一个密集的授权团队网络，这些团队分布在世界各地，但仍然以高标准的一致性、问责制和透明度进行运作。现在，人力资源部门比以往任何时候都要积极地在这些分散的系统中发挥整合作用，使它们之间保持一致。人力资源部门是一个重要的业务职能部门，负责招聘和培养组织最宝贵的资源–他们的员工。然而，很少有…

SMART原则是目标设定的基本原则，所以我们的OKR设定完成后应该用这个原则去进行检查，帮助我们拥有一个正确的有效的OKR。 我们来一起讨论SMART的每一项检查标准，看什么样的OKR才与之相符。 Specific-具体的，大家对于设定的目标是否都能理解到位，并且这个目标是否能够指引之后的行动方向，这个OKR是否有行动策略让我们能明白具体要做些什么事情。 Measurable-可测量的，换一个词可能大家更熟悉，可衡量的。一个目标只有可衡量才可管理。可衡量的目标可以在推进过程中实现定期追踪复盘，判…

每年，”新的一年，新的自己 “的文章都是为了鼓励个人目标的设定：多锻炼，少吃东西，要有爱心。如果以同样的方式对营销项目进行有意的反思和规划，会发生什么？ 有许多系统和方法可以用来设定目标。你可能听说过智能目标、关键绩效指标，甚至是目标管理。在Tita，我们采用了John Doerr在他的书 “Measure What Matters “中概述的OKR目标设定系统，多尔概述了他的框架的两个组成部分：”目标定义了我们寻求实现的方向；关键结果…

想提高自己个人能力的人非常多，但是真正能够做到的人还不足半数，若问其原因来，我相信很多人都会说，业务工作太忙了，根本没有时间去做提升上的规划和实现，只能靠着业务工作中的经验积累和问题解决来提升一下自己的工作能力。但是大家都明白，这种提升是不显著的，因为我们的业务大多都已经固定了模式，除非业务本身发生变革，否则被日常工作所累的我们很难去接触一些新的东西。 这真的是一个非常影响我们去实践提升计划的理由，而非借口，因为我也曾真实的感受过。作为一个创业公司的研发团队成员，项目迭代非常紧凑，甚至上一个还未…

让我问你一个问题，什么更让你兴奋？是完成一项任务，让它从你漫长的待办事项清单上划掉？还是专注于任务的结果是什么，这可以成为成功的促进因素？ 不可否认，以行动为导向的人认为后者更适合他们的工作风格。划掉一项任务只是一种产出，没有可衡量的结果。是的，你没听错，产出和结果并不总是同义词！在这个过程中，我们需要考虑的是，我们的目标是什么？ 目标和关键结果（OKR）框架是一种动态的目标管理理念，可以适应任何组织。事实证明，OKR 提供了最好的蓝图，可以更好地阐明个人/团队的目标，并勾勒出实现这些目标的路线…

OKR 是一个非常适合现代组织的绩效框架，它可以打破组织上的隔阂，协同你的员工，并推动大家一起超越公司的目标，它使你的团队变得灵活，并使你的绩效对话更有意义。 OKR 框架已经被一些最知名的巨头采用–谷歌、Facebook、LinkedIn、亚马逊、百度、Uber 等等。它对任何规模的组织都同样具有影响力。 Tita客户 – OKR之旅 25年来，QB一直是零售领域的领导者。在2019年，QB想要调整他们的组织，以提高他们在企业和全球市场的能力。他们的新战略要求更加关注客…

我们可以将OKR分为两大类，承诺型与愿景型。这两种类型其实很容易理解，从字面上就可以明白。承诺型就是答应了一定要实现的，愿景型就是希望可以实现的。那么对于企业正在使用OKR目标管理的你来说，什么样的OKR适合你适合你的团队呢？ 我们还是先来对这两种类型的OKR进行探讨。 如果说我们对OKR 的预期是1分，那么承诺型OKR要达到的评分就是1分，因为它是必须被完成的。这种OKR会被用在例如：产品发布计划、公司日常运营工作、人事招聘留存等等上。设定方式一般会是管理层设置公司级的OKR，再分解到员工制定…