OKR

为什么要复盘？ 定期举行OKR复盘会议，跟踪“OKR当前的状态，是okr执行过程中一个重要的环节每周的复盘会议十分重要，可以让成员更好地了解项目状态。 再次，没有做好计划；计划是为了有效推进目标，保持团队的工作节奏 OKR 复盘的整个过程中，很重要的一个主线是“问责”，问责的目的不是“奖惩”，而是要建立一个有承担的团队，从高层到基层，不断的反省和承认错误，通过试错来学习和成长，从而应对复杂的现实。 每一个季度的复盘都会发现OKR制定和执行中不完美的地方，这正是OKR的奇妙之处。连续坚持的OKR执…

上篇文章我们讨论了OKR开始前要做的第三项准备工作，确认OKR的周期，这是企业开始实施OKR非常重要的一步。在和一些使用OKR的朋友的沟通中，我发现有的企业对于这看似简单的确定周期这一步有着不太正确的理解。 首先，很容易被理解错的一点就是企业只能有一个OKR周期。谷歌在最开始的时候其实也是只用一个季度周期，后来经过一段时间的试用之后开始试用年度+季度周期的模式，这种调整也是他们之后能取得成功很重要的一环。 季度OKR因为会更贴切这个季度要做的事情上，所以可能会出现被眼前的事物所影响而导致方向逐渐…

在《OKR工作法》中讲了一种OKR复盘利器——四象限看板，这种方法也是在OKR管理中的沟通工具、汇报工具或者反馈工具，尤其是在OKR周会中使用。让我们仔细来了解四象限中的内容，看看如何围绕四象限来复盘OKR。 第一象限：OKR 呈现和信心指数调整。 第一象限能帮团队一起重新在明确一下OKR，关键在于对于KR信心指数的调整。初始开始制定KR的时候，团队成员可能对信心指数的确认不是很精准，随着时间的推移，信心指数慢慢开始变准。所以复盘之前，各个关键成果负责人需要进行信心指数的调整，并且在复盘会上说明…

什么情况下，你的组织需要OKRs-E？ 如果您的组织在实施OKR时出现以下任一情况，那就是实施OKRs-E的时候了。 我的团队成员无法陈述出公司的业务战略，以及他们对实现公司目标的期望。 我的团队成员都对OKR框架非常清楚，但却无法有效推进目标达成； 我需要经常开会讨论、追踪OKR，才能看到OKR有些许实质性的进展； 我的团队成员不知道当KR没有达成时，他们应该要去做些什么； 我需要知道团队成员他们正在做的事，是否围绕关键结果开展且确实是有助于关键结果达成的； 大家每天都很忙碌，但是感受不到自己…

OKR最早在谷歌发挥出了它的价值，帮助谷歌取得了高速的发展。时刻关注了市场变化的领导层当然不会错过这样重要的信息，学习和引入OKR管理立刻被提上了日程。那么我们什么时候可以开始真正的在企业中开始实施OKR呢？我们把这些准备工作划分为五个方面，今天我们讨论第三个方面，那就是确定在企业中实践OKR的周期。 以多长的周期来进行OKR的实施是我们在开始OKR前必须要确定的事情，通常推荐使用季度周期。 在以往的KPI管理模式下，大多数企业使用年度周期来进行管理。但是在当下的环境中，市场的变化是非常快的且越…

一分钟开箱即用，三步完成绩效考核   一次绩效考核，简单三步就能快速落地，过程可管控，结果可分析评估。   Tita 绩效宝提供了丰富的绩效考核场景，从目标制定到确认，到多维评价、自动算分和自定义审批流，让 HR 工作效率提升 100%，解决传统考核中管理痛点。   Tita 绩效考核是一款轻量级、模板化的绩效考核应用，支持对员工的工作业绩、行为价值观等进行考核，包含定量指标、价值观指标、OKR 指标、工作执行指标和总结式指标等多种指标类型，支持上级评、360评价等…

在上一篇文章中我们提到，实施OKR前需要做的五个准备工作之一是，要获得老板或者高层的关注和支持，才能让我们的OKR真正实施时推行的顺畅，那么如何能过的高层的支持与理解呢，以下三个方法或许会有所帮助。 将OKR的制度与高层关注的内容关联在一起。 之前在一个定期进行OKR直播的群里时，有个人在和大家讨论OKR的时候说，当时自己想用OKR但是怕过不了老板这关，结果刚好老板找他谈要想个办法来提高员工的执行力，于是他立刻就OKR如何能提高员工的执行力为角度来向老板介绍OKR目标管理法，老板因为想了解提高执…

OKR是一个创新工具，是因为它的目标是具有挑战性的，而挑战性的目标恰恰让人们“不舒服”，需要想到更多、更好的办法来实现它，而这个过程就是创新，所以目标在设定的时候一定要充分延展进而挑战不可能。对此，在OKR中我有几点建议： 1. 在每个周期的开始，区分一下必须达到的百分之百的目标（承诺型OKR）和那些要非常努力才能完成的目标（愿景型OKR）； 2. 建立一种自由的环境。在这种环境下，允许每个人出现失败，而无需受到批评； 3. 为了刺激人们解决问题并激励其取得更大的成就，要设定一些挑战性的目标——…

OKR是一个持续的系统、过程、思维方式和工具，强调的是”我要做“以及”我要怎么做“，这一过程是有挑战的。很多团队在ORK初始之际信心满满，但慢慢开始厌烦、讲将就或者是失去信心，究其原因，是过程管理的失败。优秀的OKR管理是需要在过程中进行责任追踪的，梳理团队和个人的承诺意识以及责任意识，以下是针对责任追踪的几条建议，请一定要认证阅读。 1. 建立一种问责文化。植入持续的重新评估和诚实客观的分级制度，并且从顶层开始。当领导公开承认他们的错误时，员工就会更轻松的承担犯错的风险； 2. 要少用外在奖励…

如果你的团队即将或正在使用OKR管理，那我推荐你阅读这篇文章，它可以为你接下来的OKR管理带来明显的收益。 1. 为自己的OKR循环设置合适的节奏。我推荐双重追踪，即季度OKR（用于短期目标）和年度OKR（用于长期策略）并行部署； 2. 为了制定实施计划并加强领导者的承诺，在OKR推出阶段中应该以高层管理为主。在征召个别员工加入之前，让这个过程获得动力。 3. 制定一个OKR领头人，确保每个人在每个周期中话一定的时间来选择什么最重要； 4. 在每个循环周期，需要承诺完成2-3个最高目标。太多的O…

当一个新的OKR设定好之后，如何验证其是否有效？以下一些简单的方法希望可以帮到你： 1. 如果五分钟之内就可以把他们全部都写下来，那么它们的质量可能不会太好，这就需要多思考以下了； 2. 如果设定的目标不具有内在一致性，可能他们还不够成熟； 3. 如果关键结果是用团队内部术语表达的，比如发布FTO4.1版本，那它可能还不够好。真正重要的不是发布，而是它的影响力。为什么FTO4.1很重要呢？更好的说话应该是“通过发布FTO4.1增加25%的注册率”，或者更干脆简单的说“提高25%的注册率”； 4.…

在开始的时候，你可能会在目标和关键结果（OKR）方面感到挣扎。主要原因是，你需要重新规划领导者向其团队中的人提供指导的方式，这是从非常具体的工作产出到他们想要的客户结果。 在设定了伟大的目标之后，你需要用关键结果（KR）来衡量实现这些目标的进展。它们必须是定量的和有时限的。它们最好是进展的领先指标，而不是影响业务的指标，尽管业务影响是团队领导层的首要考虑。 在这篇文章中，我将带你了解团队为目标创建伟大的 KR 所经历的阶段。在我们写 KR 之前，我们应该先有伟大的目标，而不是创造一个适合你已经有…