OKR

如何确保你设定的OKR是一个有效的、高质量的OKR？它一定会满足两个条件： 能够为组织目标达成做一定的贡献 组织很认可我所做的贡献 不管是以往的管理模式还是现在的OKR，目标的制定首先要遵循一个原则，即：一定要符合大方向。公司级目标要符合战略发展方向，一级部门的目标要符合公司方向，员工的目标要符合部门的方向，每一层的方向保持一致，朝着同一个方向前进，实现整个组织目标的对齐，而这个原则衍生出的关键问题就是“我能为组织目标达成做什么贡献？”，即第一个条件。 如果满足了第一个条件，你和组织就实现了同频…

看到这一节的主题，你大概率会产生疑问：OKRs-E又是个什么东西？ 我们在上一节讲到OKR的管理模型，即两个问题： O：我想要去哪？它代表的是一个清晰且明确的方向。 KRs：我怎么才能到达？它代表的是通过何种路径才能到达，或者是能够证明O可以实现的衡量值。 E（Execute，代表执行）同样也有一个问题： E：我接下来具体要做什么？它代表的是你在未来一周甚至一天（短期的）的具体工作计划。 OKR代表的是组织未来一个季度的工作重心，明确组织的工作方向和关键的路径，这就好像你在月初的时候立下的一个F…

SMART原则是我们都比较熟悉的目标设定的原则，他对于OKR的高效制定也是非常有帮助的。我们的OKR设定完成后就可以用用这个原则去进行检查，以帮助你确定你设置的OKR是否有效。 下面我们一起来看看，SMART的每一项检查标准，看什么样的OKR才与之相符。 Specific-具体的 具体、可执行落地、没有空泛的描述和表达。具体的目标必须要让人看得见，摸得着，有可着手之处。 Measurable-可衡量的 一个目标只有可衡量才可管理。可衡量的目标可以在推进过程中实现定期追踪复盘，判断当前进度是否符合…

OKR最早在谷歌发挥出了它的价值，帮助谷歌取得了高速的发展。时刻关注了市场变化的领导层当然不会错过这样重要的信息，学习和引入OKR管理立刻被提上了日程。那么我们什么时候可以开始真正的在企业中开始实施OKR呢？我们把这些准备工作划分为五个方面，今天我们讨论第四个方面，那就是确定在企业中实践OKR的层面。 部分企业在最早使用OKR的时候没有层级的概念，就是让每个人都制定自己的个人OKR，然后对齐上级的OKR。这种模式其实有点像是打着OKR的幌子在用KPI，还是在承接上级的目标了，但比直接使用KPI好…

OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。 ❑ 严密的思考框架：OKR意在提升绩效，但如果只是简单地每个季度跟踪一下你的结果，你不会如偿所愿。当你检查OKR结果时，真正挑战你的应该是你如何才能超越那些数字本身。你应该像一个人类学家那样，深入思考它们对你而言意味着什么，从而让你能发掘出振奋人心的问题，帮助你找到未来的突破口。当OKR被严谨和规范地执行时，这一思考框架的作用会更加突出。 ❑ 持续的纪律要求：OKR代表了一种时间和精…