OKRs-E

首先OKR的核心特征是高度透明、全员参与的，通过软件可以方便的实现高度透明、全员参与的OKR，只要不将OKR进行考核，很难与KPI相关联，因为OKR是一个管理工具而KPI是一个考核工具。如果必须要进行OKR考核，可以参考前面提到过的考核方式。

以季度OKR来举例说明： 1.每日站会：每天10分钟的时间，团队中每个人快速说明“昨天我做了什么”、“今天要做什么”、“当前遇到了什么困难”，时间不要长，方便大家快速了解彼此的工作进展，以安排自己的工作。 2.每周例会：每周五的啤酒派对，了解本周的目标和关键成果的进度进展情况，是否有潜在障碍或问题，并根据进度进展和障碍，调整工作计划，以保证目标的达成。 3.每月复盘会：每月复盘会时，每个人都要说出当前遇到的问题，复盘的过程中要多问几个为什么，从而总结问题产生的根本原因，加以解决和改善。通常来说，…

首先，进行OKR管理时，员工的大部分精力都应该聚焦在自己OKR的达成和协助他人OKR的达成上。如果日常工作可以直接或间接支撑O或者KR的达成，那它也属于OKR的一部分，属于OKR的执行层面。如果日常工作与OKR无关，那就不要浪费大量精力在日常工作上，OKR永远是第一优先级；如果存在大量的必须要完成的日常工作，就需要思考OKR设定的是否合理。

OKR是一个目标管理工具，不是一个工作的延续，OKR是根据公司的使命和战略随时进行调整的。该周期结束了，该OKR也就结束了，下一个OKR周期应该根据当前的公司战略方向进行设定。

创意革命的时代，创意者最主要的驱动力是创造带来的成就感和社会价值，自激励是他们的特征。这个时候他们最需要的不是激励，而是赋能，也就是提供他们能更高效创造的环境和工具。OKR这一新型管理模式，正是由赋能组织延伸出来的。OKR本身就是一种赋能，它提升了员工的目标管理能力，时间管理能力，也提升了领导的领导力，是组织赋能员工的工具。OKR通过其运行机制，引爆员工的自驱力和创造力，这正是组织赋予员工的能量的重要内容。

在实施OKR之前，需要对员工进行一定的文化建设，需要让员工意识到，OKR是一个自我管理的工具，是用来帮助员工进行自我提升的，而不是用来考核员工的，如果把OKR仍旧定义为一个考核工具，那员工肯定是不愿意接受的。因为没有员工积极主动的配合，任何先进的体制都不可能成功导入。 其次，如果员工实在是很难接受这个管理工具，可以先在管理层实施OKR，员工的主要工作就是根据领导的工作安排做执行，支撑管理层KR乃至O的达成。当员工发现这种公开透明的管理形式确实能给公司带来效益，也没有增加自己的工作量，也就会慢慢接…

一般来说，KR1、KR2、KR3等各个KR间他们应该是相互穷尽、完全独立的，共同支撑目标的达成，没有先后次序之分。

Tita即将上线OKR案例库，敬请期待～但是各个公司的实际业务大不相同，公司使命和愿景大不相同，就算是一些支持性部门，也需要根据公司的战略随时调整自己的目标，支持其他团队目标的达成，所以OKR案例仅供参考，不能照搬。 如果你的困扰是不会设定OKR，教你一个比较简单的方法： O：行动动词+名词 KR：可衡量的指标，用以衡量O能否达成 E：E执行是对关键成果的工作描述 如果你还是比较困扰，可以详细的了解一下如何撰写OKR，里面包括比较详细的撰写方式、引导和案例。

如果公司规模比较小，例如创业公司，可以全员推行OKR；如果公司规模比较大，可以先在高管层面推行OKR。 在OKR实施的初期，不建议公司强制员工个人负责某个OKR。 首先，想要每个员工都十分的清楚如何合理的制定并实施OKR是一个长期的工作； 其次，很多一线员工没有一个明确的职业规划，不能根据公司的目标很好的制定出个人目标，往往是领导直接制定，这样制定的OKR实际上还是KPI； 最后，OKR实际上是需要专门的团队去管理的，国外通常称之为OKR大使，OKR大使主要负责协助解决公司和部门级OKR执行过程…

一般建议大家创建季度OKR，因为当前商业环境变化越来越快、越来越复杂，目标也需要随时调整，尤其是对于移动互联网企业或创业企业，目标可能会经常发生变化。但是目标经常变化，会让员工毫无头绪，对目标缺乏信任感和关注度。综上，一个富有挑战的OKR需要花费很多精力。如果太短，可能OKR本身就不够挑战。如果太长，你可能就会发现OKR不适应环境变化和企业实际。经验原则：一般推荐以季度作为目标管理周期，设定季度OKR。 谷歌的目标周期是年度+季度，一些节奏变化比较快的企业也可以设定月度OKR，有的研发团队6周一…

“一次性说太多，就跟什么都没说一样”。OKR本身是用以帮助聚焦核心目标的，一般情况下不建议超过三个，除非公司有多条产品线，否则一个周期内只设定一个公司级目标即可。

KPI是严格符合SMART标准的，KPI是一个考核工具，OKR是一个管理工具。 OKR分为承诺型OKR和愿景型OKR。承诺型OKR是指我们一定会实现的OKR，是我们甘愿通过调整工作时间和资源配置以确保其得以实现的目标。 承诺型OKR指标预期得分应该是 1.0,若得分小于 1.0，则需要解释未完成部分的原因，因为它表明团队在制订计划或执行计划时存在着某种失误。而愿景型OKR则是我们比较熟悉的OKR类型。在承诺型OKR中，OKR是100%要达成的，与KPI的制定和完成标准基本一致；在愿景型OKR中，…

1.OKR打分与OKR考核不同，OKR打分主要是用来自我检验的，检验目标完成情况以及目标及关键成果的设置是否合理，为后续OKR的设定和执行提供经验教训。一般情况下，OKR打分是自己进行打分，当然，如果上级发现员工OKR的打分有失公允，也是可以进行纠正的；在部门或公司级OKR中，一般在目标复盘会议上，相关参与人员一起对OKR进行评价打分。 2.OKR评分时间应在目标结束时，对KR进行打分即可，目标分数为KR分数的平均值。 3.一般情况下，OKR打分为1分制。 因为在刚刚进行OKR管理时，在制定OK…

1.如果公司已经有比较完善的考核流程，可以与现在的流程周期一致，考核该周期内OKR的结果产出； 2.考核周期可与OKR周期一致，OKR结束后，对OKR过程中的工作产出进行考核。 一般不建议对OKR进行考核哦～OKR管理的初衷是让员工主动挑战有野心的目标，激发员工斗志，如果把OKR作为考核项，员工会为了达到高绩效而不择手段，很难实现真正的OKR管理。

不建议对OKR进行考核，据小T了解到，很多进行OKR考核的公司，最终OKR推行都失败了。但如果公司已经有完善的绩效考核机制，并且很难摒弃，可以考虑将OKR管理+绩效考核相融合。 背景原因：OKR管理的初衷是让员工主动挑战有野心的目标，激发员工斗志，如果把OKR作为考核项，员工会为了达到高绩效而不择手段，很难实现真正的OKR管理。 谷歌的观点：过绩效管理公正地评价每一个员工的成就和发展潜力，关注人才成长和发展，而不是评分和奖励。谷歌评价员工主要根据两个因素：员工出色的OKRs业绩成果、其它工作表现…

在开展 #OKR# 之初，不少团队主管认为 OKR 和传统绩效管理并没有多大不同，他们已经习惯了那种指令式管理模式，把习惯当成了真理。 在开展OKR两年后，我们询问了大约50名团队主管一个同样的问题：你认为OKR和原来的绩效管理最大的不同有哪些？通过对他们的回答进行归类统计，得到如表所示的频率分布表。 OKR 和原来的绩效管理的差异点 从主观视角看，OKR 和 PBC 最主要的差异有三点： 公开透明：“ OKR最好的地方是它是公开的，OKR能同平时的工作结合在一起，每两周大家会刷新一次，大家定O…