KPI是“别人要我们做的事”
OKR是“我们自己想做的事”
逻辑与定义
1、OKR是一个战略目标下各个部门对自己的最高要求，与个人绩效无关，适用于有自驱力的人和团队。
2、KPI是与个人绩效挂钩，每个人不得不面对和达成的底线和目标。
3、OKR的本质并非要考核团队或者员工，而是让每一个人清醒认识当前与未来的目标。只要不把OKR视为绩效评估的工具，一个组织内，可以同时实施这两套体系。而且，OKR还能适度弥补KPI的缺陷。
4、KPI强调在时限内完成某事项，并依据评分标准给予奖惩，能激发、提升工作效率。但随着企业发展，不同阶段下组织内部往往有多个KPI（包括无效KPI）这时就有可能产生“有些事大家都不想做”的叛逆心，甚至这些KPI早已背离组织目标，员工又不得不为了绩效，为了做而做。
5、OKR要求目标与关键结果必须高度吻合，聚焦、明确目标，让全部门一起努力完成，而不是为了绩效。
运用与论述
综上，OKR是管方向和目标，KPI是管工作。任何企业都避免不了有些工作需要探索或者重新设计，寻找适合自己的。这正是OKR与KPI并行的关键所在的原因。
以销售为例，假设O是“成为年度销冠”，KR可以设定为“签约合同金额XXX”以及“合同回款90%”。
那么KPI就可以设定为“立项XX个”、“成功招投标XX个”、“签约合同金额不低于XXX”、“合同回款不低于90%”四项了。
最后奖惩设计，KR会有0分、30分、50分、70分、100分等分值。因为OKR的目标都会偏高，所以OKR的30分或0分可以对应KPI的“全薪”、50分为普通奖励、70分为大额奖励、100分为重赏奖励。
创新类、发展类企业。部分工作更适合用OKR而非KPI进行管理。与此同时，这类业务也会涉及部分结果KPI。以及为了更好地在后面进行总结和复盘，我们还可以应用任务KPI来进行SOP规范。
平稳类企业。可以通过SOP将最优流程固化、大规模复制提升效率，这时我们使用的管理方法包括结果KPI、过程KPI和任务KPI。
在从0到1的过程中，主要通过OKR进行探索、尝试，在尝试成功后通过SOP形成KPI管理，从而提高效率，实现规模增益，而在人才匹配方面，使用能力KPI进行管理。正在制定SOP的企业，可以通过结果KPI、过程KPI和任务KPI管理，与奖惩机制结合来发挥有效驱动。
KR和KPI是可以共生的，可以在不同的管理环节下发挥作用，不是一个比一个好，而是结合自身需求取其精华，从不同的维度发挥作用共同驱动绩效提升。
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