KPI是“别人要我们做的事”
OKR是“我们自己想做的事”

没有最好只有更适合,okr可以和kpi共生!

逻辑与定义

1、OKR是一个战略目标下各个部门对自己的最高要求,与个人绩效无关,适用于有自驱力的人和团队。

2、KPI是与个人绩效挂钩,每个人不得不面对和达成的底线和目标。

3、OKR的本质并非要考核团队或者员工,而是让每一个人清醒认识当前与未来的目标。只要不把OKR视为绩效评估的工具,一个组织内,可以同时实施这两套体系。而且,OKR还能适度弥补KPI的缺陷。

4、KPI强调在时限内完成某事项,并依据评分标准给予奖惩,能激发、提升工作效率。但随着企业发展,不同阶段下组织内部往往有多个KPI(包括无效KPI)这时就有可能产生“有些事大家都不想做”的叛逆心,甚至这些KPI早已背离组织目标,员工又不得不为了绩效,为了做而做。

5、OKR要求目标与关键结果必须高度吻合,聚焦、明确目标,让全部门一起努力完成,而不是为了绩效。

没有最好只有更适合,okr可以和kpi共生!


运用与论述

综上,OKR是管方向和目标,KPI是管工作。任何企业都避免不了有些工作需要探索或者重新设计,寻找适合自己的。这正是OKR与KPI并行的关键所在的原因。

以销售为例,假设O是“成为年度销冠”,KR可以设定为“签约合同金额XXX”以及“合同回款90%”。

那么KPI就可以设定为“立项XX个”、“成功招投标XX个”、“签约合同金额不低于XXX”、“合同回款不低于90%”四项了。

最后奖惩设计,KR会有0分、30分、50分、70分、100分等分值。因为OKR的目标都会偏高,所以OKR的30分或0分可以对应KPI的“全薪”、50分为普通奖励、70分为大额奖励、100分为重赏奖励。

创新类、发展类企业。部分工作更适合用OKR而非KPI进行管理。与此同时,这类业务也会涉及部分结果KPI。以及为了更好地在后面进行总结和复盘,我们还可以应用任务KPI来进行SOP规范。

平稳类企业。可以通过SOP将最优流程固化、大规模复制提升效率,这时我们使用的管理方法包括结果KPI、过程KPI和任务KPI。

在从0到1的过程中,主要通过OKR进行探索、尝试,在尝试成功后通过SOP形成KPI管理,从而提高效率,实现规模增益,而在人才匹配方面,使用能力KPI进行管理。正在制定SOP的企业,可以通过结果KPI、过程KPI和任务KPI管理,与奖惩机制结合来发挥有效驱动。

没有最好只有更适合,okr可以和kpi共生!


KR和KPI是可以共生的,可以在不同的管理环节下发挥作用,不是一个比一个好,而是结合自身需求取其精华,从不同的维度发挥作用共同驱动绩效提升。

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