领导力

2019年的Q4（第四季度）快结束了，你的KPI完成了多少？” 不管你喜欢与否，KPI都是很多人工作的指挥棒。工作中，你得设定KPI指标，Boss通过KPI考核你，决定是否涨工资。 可是TITA小编表示——“叔叔，我们没有KPI！” “那你们怎么涨工资？” “我们有OKR！” OKR到底是什么？和KPI有什么区别？为什么谷歌、领英这样的硅谷高逼格公司都使用它？ 领英资深产品经理在《OKR工作法》中解释了这几个问题，并且整理出了清晰易懂的OKR使用清单。 一、OKR到底是什么？和KPI有什么区别？…

很多大公司把管理视角从KPI逐渐转向了OKR，那么背后的原因是什么，为什么这么多大公司不惜成本的去推行OKR？OKR最先就是由格鲁夫在英特尔开始实行，并形成了一套实用性很强的管理体系。首先OKR是一套严密的思考框架，OKR并不是简单的每个周期跟踪一下执行的结果，而是要超越数字本身，思考这些数字对你以及组织来说意味着什么。其次OKR需要持续的纪律要求，OKR代表了一种时间和精力上的承诺。同时确保员工紧密协作，OKR的目的在于促进员工团队的协作，与组织的目标对齐，而不是对员工的绩效考核

用Tita项目管理工具，先明确项目完成的目标，接下来理清项目管理的思路。执行过程中确保能通过复盘不断发现并解决问题，那么一切都会迎刃而解。

OKR目标管理的思想，将项目每一个里程碑下最关键的事情作为目标（Objective）去管控

2007年，著名的商业哲学家多弗·塞德曼出版了一部在企业文化领域具有开创意义的作品《HOW时代：方式决定一切》。多弗在书中指出，文化会影响个体的行为，也会影响一个组织的行事方式。如今，在我们这个开放且高度关联的世界里，组织成员的行事准则给公司造成的影响要远远超过产品线和市场份额。正如多弗最近说的：“行事风格是无法被复制或商品化的。”

说OKR就会不得不提起KPI OKR考核方式被硅谷不少高大上的公司运用，OKR一下子被许多企业热捧。 OKR不是聚焦于目标，而是更加聚焦于个人的重要领域。OKR不再像一个传统的绩效考核工具，而更像是一个目标管理工具：OKR要求雇员在与组织目标保持一定的前提下，站得更高、看得更远。 而KPI是在组织目标下，完成自己岗位所要完成的绩效部分，可见立意没有OKR高。但OKR绝不是简单的“自我完善”，它与KPI不同的是，OKR要求员工走出“舒适区”，最好超出能力范围。它是一个挑战自我极限的指标，是需要个人…

管理大师德鲁克：OKR是简单直接的目标管理法
对于企业来说，OKR仅仅是一个目标管理框架，在OKR之旅的早期，拥有一套软件工具来管理OKR是使OKR成为组织走向卓越的关键步骤。但是，尽管软件可以提供帮助，但这当然不是创建可持续的OKR计划的关键要求。实际上，专用软件并有一个清晰的OKR实施框架，才是真正能将OKR成为DNA，许多组织已经购买了专用的OKRs软件应用程序，他们正在努力使OKR成为其组织DNA的一部分，指引领导者与团队成员设定更具挑战性的目标，追求更大影响与贡献，最终实现企业的卓越管理。

谢丽尔·桑德伯格在她的经典之作《向前一步》一书中指出：“反馈是一种基于观察和经验的意见，可以帮助我们了解自己给别人留下的印象。”为了使OKR的价值最大化，必须将反馈融于这个体系之中。因为如果你连自己表现得怎样都不知道，又怎么可能表现得更呢？

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项目经理或规划团队需要根据目前的学习制定出项目的主计划和子计划。然后可以对计划进行再细分，最终落实到任务和子任务上，将任务分配到人，以此确定是否有成员超负荷工作或者工作不饱和。在规划的过程中需要恰当的分析任务，来满足项目规定的时间和资源，这个时候项目经理可以和成员以及专家进行讨论以便更快、更好的完成任务。 把大任务分解成更容易完成的小任务，明确必须完成的任务、所需时间和成本。在拆分工作包的过程中要根据实际情况来衡量颗粒度大小，太大容易不明确，太小容易束缚操作人员降低自主性。

变化，是当前商业环境的主要特征，而且变化越来越快、越来越复杂。组织发现：年度设定目标，越来越不适应当前商业环境。尤其是对于移动互联网企业或创业企业，目标可能会经常发生变化。所以，动态的目标调整既是要求，也符合管理实际。 但是，目标也要保持一定的稳定性。如果目标一直在变，员工就会毫无头绪，从而对目标缺乏信任感和关注度。OKR，是一个团队或员工一定周期内最重要的、最优先的事项，这是经过精心选择、需要投入巨大精力的，这是关于组织未来重要的战略或策略，这些一般都不应该经常发生变化。如果经常变化，那么就说…

您可能已经听说过一种称为OKR的管理框架，这种框架被技术，零售等各个行业的许多大公司用来跟踪目标和结果。包括Google，沃尔玛，LinkedIn，Facebook，Uber等。 那么，什么是OKR? OKR代表“目标和关键结果”，是一种敏捷的，由指标驱动的方法，用于跟踪实现组织目标的进度。这些目标的时间跨度可以在任何有意义的时间间隔内定义：每月，每季度，每年甚至更长的时间。 风险投资家约翰·多尔（John Doerr）是Google最早的投资者之一，他从英特尔的安迪·格罗夫（Andy Grov…

决定了要实施OKR就要大家一起做出改变，不能只是交给下属让他们去做好这件事情，领导层有足够的重视，下属们才能积极响应起来。大家一起为了OKR去改变，OKR才能回报你们应得的价值。

对于那些准备推动和实施持续性绩效管理体系的公司来说，第一步要做的事情就是把薪酬与OKR分开，不管是加薪还是奖金都不能直接和OKR相关联，因为这是两种不同的对话机制，有着各自的节奏和周期。年度绩效管理是回顾性的评估，通常在年底举行。而持续性绩效管理是领导同员工之间持续跟进的前瞻性对话，通常以五个问题为中心： 你正在做什么？ 你做得怎么样？你的OKR进展如何？ 你的工作有什么阻碍吗？ 你需要我提供什么来帮助你实现目标？ 你需要什么帮助来实现你的职业目标？ 并不是建议现在就可以或应当完全摒弃年度绩效考…

1. 项目需求
在项目立项时，一定要多去问，为什么要做？做的原因有哪些？谁是我们的客户？我们要解决他们什么问题？有没有时间要求等。这些都是这个项目立项的支撑点，如果没有这些支撑点，做出来的东西就不够稳定，经不起推敲的。

目标可以提升绩效。我们会花很多时间把公司上下的目标进行关联，然而偶尔也有例外的时候……我们有一套基于市场的方法，由于顶层OKR是众所周知的，而且团队中每个人的OKR也是公开可见的，因此随着时间的推移，目标也会自然地趋于协同一致。这样，那些团队目标与整体目标并不协同的情况就会显得比较突兀了，而且对那些牵涉到每个人的重大举措也很容易进行直接管理。