OKR精选

首先，进行OKR管理时，员工的大部分精力都应该聚焦在自己OKR的达成和协助他人OKR的达成上。如果日常工作可以直接或间接支撑O或者KR的达成，那它也属于OKR的一部分，属于OKR的执行层面。如果日常工作与OKR无关，那就不要浪费大量精力在日常工作上，OKR永远是第一优先级；如果存在大量的必须要完成的日常工作，就需要思考OKR设定的是否合理。

OKR是一个目标管理工具，不是一个工作的延续，OKR是根据公司的使命和战略随时进行调整的。该周期结束了，该OKR也就结束了，下一个OKR周期应该根据当前的公司战略方向进行设定。

创意革命的时代，创意者最主要的驱动力是创造带来的成就感和社会价值，自激励是他们的特征。这个时候他们最需要的不是激励，而是赋能，也就是提供他们能更高效创造的环境和工具。OKR这一新型管理模式，正是由赋能组织延伸出来的。OKR本身就是一种赋能，它提升了员工的目标管理能力，时间管理能力，也提升了领导的领导力，是组织赋能员工的工具。OKR通过其运行机制，引爆员工的自驱力和创造力，这正是组织赋予员工的能量的重要内容。

在实施OKR之前，需要对员工进行一定的文化建设，需要让员工意识到，OKR是一个自我管理的工具，是用来帮助员工进行自我提升的，而不是用来考核员工的，如果把OKR仍旧定义为一个考核工具，那员工肯定是不愿意接受的。因为没有员工积极主动的配合，任何先进的体制都不可能成功导入。 其次，如果员工实在是很难接受这个管理工具，可以先在管理层实施OKR，员工的主要工作就是根据领导的工作安排做执行，支撑管理层KR乃至O的达成。当员工发现这种公开透明的管理形式确实能给公司带来效益，也没有增加自己的工作量，也就会慢慢接…

Tita即将上线OKR案例库，敬请期待～但是各个公司的实际业务大不相同，公司使命和愿景大不相同，就算是一些支持性部门，也需要根据公司的战略随时调整自己的目标，支持其他团队目标的达成，所以OKR案例仅供参考，不能照搬。 如果你的困扰是不会设定OKR，教你一个比较简单的方法： O：行动动词+名词 KR：可衡量的指标，用以衡量O能否达成 E：E执行是对关键成果的工作描述 如果你还是比较困扰，可以详细的了解一下如何撰写OKR，里面包括比较详细的撰写方式、引导和案例。

如果公司规模比较小，例如创业公司，可以全员推行OKR；如果公司规模比较大，可以先在高管层面推行OKR。 在OKR实施的初期，不建议公司强制员工个人负责某个OKR。 首先，想要每个员工都十分的清楚如何合理的制定并实施OKR是一个长期的工作； 其次，很多一线员工没有一个明确的职业规划，不能根据公司的目标很好的制定出个人目标，往往是领导直接制定，这样制定的OKR实际上还是KPI； 最后，OKR实际上是需要专门的团队去管理的，国外通常称之为OKR大使，OKR大使主要负责协助解决公司和部门级OKR执行过程…

一般建议大家创建季度OKR，因为当前商业环境变化越来越快、越来越复杂，目标也需要随时调整，尤其是对于移动互联网企业或创业企业，目标可能会经常发生变化。但是目标经常变化，会让员工毫无头绪，对目标缺乏信任感和关注度。综上，一个富有挑战的OKR需要花费很多精力。如果太短，可能OKR本身就不够挑战。如果太长，你可能就会发现OKR不适应环境变化和企业实际。经验原则：一般推荐以季度作为目标管理周期，设定季度OKR。 谷歌的目标周期是年度+季度，一些节奏变化比较快的企业也可以设定月度OKR，有的研发团队6周一…

“一次性说太多，就跟什么都没说一样”。OKR本身是用以帮助聚焦核心目标的，一般情况下不建议超过三个，除非公司有多条产品线，否则一个周期内只设定一个公司级目标即可。

KPI是严格符合SMART标准的，KPI是一个考核工具，OKR是一个管理工具。 OKR分为承诺型OKR和愿景型OKR。承诺型OKR是指我们一定会实现的OKR，是我们甘愿通过调整工作时间和资源配置以确保其得以实现的目标。 承诺型OKR指标预期得分应该是 1.0,若得分小于 1.0，则需要解释未完成部分的原因，因为它表明团队在制订计划或执行计划时存在着某种失误。而愿景型OKR则是我们比较熟悉的OKR类型。在承诺型OKR中，OKR是100%要达成的，与KPI的制定和完成标准基本一致；在愿景型OKR中，…

1.OKR打分与OKR考核不同，OKR打分主要是用来自我检验的，检验目标完成情况以及目标及关键成果的设置是否合理，为后续OKR的设定和执行提供经验教训。一般情况下，OKR打分是自己进行打分，当然，如果上级发现员工OKR的打分有失公允，也是可以进行纠正的；在部门或公司级OKR中，一般在目标复盘会议上，相关参与人员一起对OKR进行评价打分。 2.OKR评分时间应在目标结束时，对KR进行打分即可，目标分数为KR分数的平均值。 3.一般情况下，OKR打分为1分制。 因为在刚刚进行OKR管理时，在制定OK…

1.如果公司已经有比较完善的考核流程，可以与现在的流程周期一致，考核该周期内OKR的结果产出； 2.考核周期可与OKR周期一致，OKR结束后，对OKR过程中的工作产出进行考核。 一般不建议对OKR进行考核哦～OKR管理的初衷是让员工主动挑战有野心的目标，激发员工斗志，如果把OKR作为考核项，员工会为了达到高绩效而不择手段，很难实现真正的OKR管理。

 Tita科技 2020-01-11 01:36 计划管理PDCA(来源：tita.com) 又到了制定新年计划的时候了，动笔之前，不如先做一个游戏，看看下面两种情况下你会如何选择。 情景一：有个同事三天后离职，你平时和他关系不错。你是否愿意在他走的那天中午送他去车站，以尽是同事之宜？ 情景二：到了那天中午，你正在床上睡午觉，事先定好的闹铃已经把你吵醒，你是否愿意，挣扎着从温暖的被窝里爬起来，在凛冽的寒风中为你的同事送行？ 无法完成的计划 如果在场景一中，你决定为同事送行，但是在场景二中，你却没…

在OKR导入初期，由于缺乏制定OKR的经验和技巧，通常会出现不知如何制定OKR、“O”与“KR”区分不清或颠倒、将“KR”做成任务清单等问题，制定出的OKR质量不高。由于OKR质量问题，直接影响后续OKR体系的实施，为后续OKR过程管理、结果评价等工作带来不必要的麻烦。

正确的实施OKR让整个团队都嗨起来了，没有死气沉沉的人际关系，没有浪费时间做多余的事情，更不用说要领导跟着身后紧盯着员工的产出，因为你的员工自己会承担职责，会主动为实现目标贡献出自己的力量。

不可否认一个极妙的想法确实是一本好书的开始，但是把它写成小说绝对不是一件简单的事情。就如同创业一样，一个好的想法或许会是一个出色的产品甚至一种异军突起的行业的开始，但是比一个好的想法更重要的是如何将它变成现实。

通常，在企业员工第一次创建OKR时，大家会在网上百度搜索OKR创建规则，多少人KR合适，等等。然后，大家会遇到各种说法都有，例如“每个目标都应有3个关键结果”。这些规则的问题在于，有时甚至很难应用它们。