OKR

OKR是否能够成功推行，归根结底是执行力的问题。OKR的执行过程需要持续的管理，这是一件困难且繁琐的事情，我们不妨通过OKR周会议的形式来进行过程管理，明确本周具体完成哪些任务才会让团队的目标更近一步，推荐用四象限的OKR展现形式开展高效的周会议。 本周关注的任务：列出3-4件最重要的事情，只有本周完成了这几件事情，团队的目标产能向前推进；明确这些事情的优先级； 未来四周的计划：有哪些事情需要其他团队成果做好准备或支持，都列在这个象限里； OKR当前状态：如果你设定的西信心指数是5/10，那目前…

持续激励是OKR管理过程中必不可少的一项工作，但很多团队并没有重视这一点。实际上这并非难事，对员工进行话语上的认可，或通过表情上的传达都可以满足员工被重视、被认可的需求，从而受到激励的效果。 杰克·韦尔奇说：“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看的见，摸得着，还能数的清。”当员工完成某项工作时，最需要得到的是主管对其工作的肯定。主管的认可就是对齐工作成绩的最大肯定，经理级主管人员的认可是一个秘密武器，但认可的时效性最为关键。如果用的太多，价值将会降低，如果只在某些特殊场合和员…

可以考虑使用OKR设定目标作为经理的优点，缺点和两者之间的一切。 我记得大约五年前第一次听到“ OKR”一词。我最初的反应是，“呃……好吧，什么？” 事实证明，“ OKR”是“目标和关键结果”的缩写，“目标和关键结果”是一个框架，用于在由Google推广的组织中确定作为经理的目标。如今，OKR已在各种各样的公司中使用，从较大的老牌公司（如Anheuser-Busch和Deloitte）到新兴的科技公司（如Eventbrite和Twitter）。 但是，如果您像我一样，从未在Google…

如果团队已经做好实施OKR的准备，怎么做好具体的时间的安排也很重要。假设团队已经研究过OKR或者做过专门的训练，并且所有人都准确理解OKR的意义，那就可以按照下面的方法去实施了。 1. 所有员工提交他们认为这个季度公司需要实现的目标。这能让这套方法顺利的执行下去，员工能直接参与公司目标的制定，会给企业文化注入一些有趣的东西。如果公司上规模了，可以让CEO发动团队，或作者通过专业顾问和调研机构收集整理，最后把结果给到管理管理层就可以了。 2. 管理层用半天的时间讨论OKR。选择一个目标，需要通过争…

OKR发展到现在，已经成为一种标准化的目标管理方法。目标用来明确方向，关键结果则用来量化目标，使团队和个人聚焦在一个有挑战性的目标。设定目标要遵循以下3个原则： 原则1：目标要明确方向并且鼓舞人心 好的目标能让人大清早从床上兴奋地跳起来。虽然也许只是看到了3%的增长率，但多数人会因为事情的意义或者去得的进步感到兴奋。因此要使用团队的语言，比如用简单粗暴的“拿下它”“干掉它”等等。 原则2：目标要有时间期限 比如，一个月或者一个季度可以完成。要让团队明确的朝目标冲刺，如果需要一年，那么你的目标很可…

我们都知道，OKR非常适合创建员工可以有目的地工作的环境。OKR专注于优先事项，建立一致性，保持责任感并帮助组织取得惊人的成果。但是通常，当组织首次实施OKR时，常见的绊脚石可能是跨功能的通信受到限制。当OKR局限于每个部门时，跨部门之间就没有协作，因此团队在工作目标上脱节了。现实情况是，大多数工作，尤其是实现重要目标的工作，都需要跨职能的协作。  什么是跨团队OKR？  跨团队OKR（或共享OKR）是OKR方法学中的一种高级技术，可帮助在组织内的不同团队之间建立一致性。使用…

通常大家在设置OKR的时候，我们都会选择设置一个信心指数，那这个信心指数到底是代表什么？这个数值到底可变还是不可变？本文将详细的给大家做一个介绍。 OKR的信心指数是一种自我预估的自信心度量，描述实现目标的信心，是不会孤立存在的，有目标才会有信心指数的产生。 信心指数是通过数值来体现的，通常是在1到10之间，如果目标一定可以实现，则OKR信心指数为10，如果完全不可能实现，则为0。但是，信心指数为10时，目标很容易达成，这表明这个目标并没有难度，实现这个目标并不会为企业或团队带来增长；信心指数为…

第一次尝试OKR，很容易因为各种问题而失败。团队失败一次就感觉理想破灭，就不愿意再次尝试，这是一种很危险的想法。你也不想只需要再多花一点时间，就放弃这样一个有利的工具。下面有三种方法能减少这种风险。 1. 第一次实践，全公司只需要设置一个OKR。只设置一个明确的公司目标，团队就能发现高管们的水准、效率都大大提升，那样的话，如果团队成员主动要求再来一次OKR你也不必惊奇。先不给予自上而下设置各级别的OKR，更容易向团队解释季度的目标，也能识别出哪些人接受了这套方法，哪些人还需要额外指导。 2. 全…

如果你正准备在你的团队中推行OKR管理法，那以下几个建议，你一定要认证思考，一定对你有用。 1. 只设置一个公司级别的OKR，除非公司有多条业务线，这就是聚焦； 2. 给自己三个月的时间去挑战OKR，一周内可以完成的目标绝对称不上有挑战； 3. 目标里不要有传统的绩效考核指标，目标需要能够鼓舞人心； 4. 在每周盘点进度时，先从公司OKR开始，然后沟通部门级别的，不需要在会议上沟通个人OKR，个人OKR只要一对一交流就可以了，每周必须确认OKR的进度； 5. OKR是自上而下关联的。先设定公司的…

OKR是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。对一个项目来bai说，设定目标是非常重要的，因为这决定了如何去做，以及能做到何种程度。 1、OKR 首先是沟通工具：团队中的每个人都要写 OKR，所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到每个人在这个季度最重要的目标是什么，团队这个季度的目标是什么。 2、OKR是努力的方向和目标：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。 3、OKR必须可量化（时间&数量）。比如健身时设定锻炼目标，…

你认为的团队核心是什么？ 业绩排名团队第一？ 与每个人都交好？ 帮助团队成员解决困难？ 曾经的小李也是这样以为的，所以他努力做业绩一直在保持团队第一，帮助团队成员解决工作上的困难，努力与所有人交好。逐渐的他们的团队成为了一个和气的团队，但整体业绩却无法与其他优秀的团队相比，所以即使环境很好，还是有人陆续选择离开去追求更好的发展与收益。所以，小李并没有成为核心，否则怎么会被舍弃。 随着年岁的增长，小李变成了别人口中的李哥，他也逐渐明白了成年人的世界，团队和谐固然重要，但成长与利益才能给大家足够的安…

2021 年 1 月，Tita 与著名人力资源专家姚琼老师达成合作协议：姚琼老师将受聘为 Tita 首席 OKR 战略顾问。Tita 将与姚琼老师强强联手，将姚琼老师多年的 OKR 管理理论和实践整合到 Tita，助力中国企业落地和实施 OKR。 姚琼老师是著名人力资源绩效专家，独立创办了姚琼工作室，致力于 OKR 知识的传播与培训。多年来，姚老师一直致力于人力资源绩效的创新研究与实践，是国内首位倡导企业引进与运用 OKR 的讲师，姚老师是唯一一位获得美国人力资源协会 OKR 课程授证讲师，并撰…

今天我们要谈论的是企业绩效管理当中一个具体的环节——绩效考核，绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。 虽说与利益不挂钩的考核是没有意义的但是绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。 绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪…

OKR落地的第一个原则就是高层先行，这是老板的任务，他需要认识到OKR的价值并将其作为公司层级的重点发展战略大力推行。老板需要在内部的战略会议上与高管同步，高管才能将这一战略向各层级同步，当OKR成为公司层级的重点战略工具，得到所有人的关注和认知统一，并且在推行过程中，老板持续、高度地参与，以身作则，OKR才有成功推行的可能。 李彦宏在2018年要求百度内部全员学习OKR，2019年全员落地OKR，并在2019年面向社会公开个人OKR，他说：“百度是我们每个人的事业，也是每个人可以依赖的大家庭。…

越来也多的国内企业开始使用OKR来管理团队，期望能够帮助员工成长、提升组织绩效，我们不妨花五分钟时间来读一下这篇文章，了解一下OKR对于组织管理的四个作用，对OKR有一个更加全面的了解。 作用一：对优先事项的聚焦和承诺 高效组织应该聚焦最重要的工作，同时清楚什么是不重要的。领导层面面临艰难抉择时，OKR可推动其做出选择。对于部门、团队和个人来说，OKR是一种精准的沟通工具，能消除困惑，让我们进一步明确目标，聚焦到关键的成功要素上。 作用二：团队工作的协同和联系 OKR具有透明性，上自首席执行官，…

OKR主要有两种表现形式，承诺型（日常运营类、行动性目标）和挑战型（愿景型）。 承诺型OKR是公司必须完成的目标，如产品发布计划、招聘、市场份额等，是公司日常运营的工作。通常由管理层设置公司级别的目标，由员工设置部门级别的目标。承诺型OKR的指标预期得分是1.0分，如果得分低于1.0，则需要解释未完成部分的原因，因为它表明团队在制定计划或者执行计划时存在着某种失误。 挑战型OKR的目标，相对而言，市公司以后如何改变世界的更大构想，旨在帮助员工找出其如何为公司的挑战性目标作出贡献，可来源于公司各个…