OKR

明明自己有着优势，却因为无法忽视金苹果的诱惑而与目标擦肩而过，这也是很多团队在经历着的事情。拥有一个好的创意，也有能力去实现，却被其他的利益吸引或者将时间花在无益于目标的事情上，可能是在确定技术方案的时候跑去明确团队的组织人事关系觉得要先理清楚汇报关系，也可能是为了满足一个客户停掉手上原本的规划去做一个不常用的功能，诸如此类的种种情况导致最终不是被别人抢先拿下了品牌就是与目标渐行渐远不得不放弃。

对OKR保持激情无疑是很好的，因而你可能不愿意打击大家在这上面的激情，但一旦OKR超过一定数量，你的收益很快就会递减。因为这意味着你将难以管理和应对，你得到的实际上是一个臃肿不堪的重点工作清单。至于这个数量界限在哪，则因人而异，不能一概而论。但整体而言，我们希望它尽可能少，你应当让你的团队从一开始使用OKR时就养成这样的习惯。如果大家坚持要给出一个结论，那么我们的建议就是：与其费尽心力思考多少个OKR才算合适，还不如花些时间思考如何做才能更聚焦，这才是要设定OKR数量限制的初衷。

OKR已被证明可帮助克服困扰组织的许多艰巨挑战。例如，他们可以：促进团队合作和协作，通过自上而下和自下而上的关联相结合来推动参与，并确保您的注意力完全集中在对您的成功最重要的事情上。但是你知道他们不能做到什么吗？无论您多么希望和尝试，OKR都无法克服员工缺乏战略理解的问题。事实上，如果您对组织的策略缺乏详细的了解，您将发现制定OKR来真正掌握所有重要问题的难度极大。

SMART是目标的拼写检查工具。OKR是您保持目标得分的方式。

大型的头脑风暴已被广泛接受，成为很多公司研讨文化的一部分，但最近有研究表明该过程存在很多缺陷。让我们先从参与头脑风暴的人数说起，我们通常会相信一个堂而皇之的理由：把人们卷入到该过程中来意味着他们会更愿意接受和支持所创建的OKR。这可能是一个很有价值的理论，但却与社会科学家所呈现的事实相矛盾。社会科学家得出的结论是：群体规模越大，头脑风暴的结果越差。苏珊·凯恩（Susan Cain）在她的Quiet一书中描述了这种现象：

Tita 最近对OKR客户进行了大量多次深度访谈，出现的很重要的是大约65％的公司在放弃Excel电子表格管理OKR，并切换到自动化工具以使用其OKR！

先谈谈，使命使命、愿景和战略的关系：伟大的「使命、愿景和战略」是组织的基础，任何组织的存在理由都是基于一个目标：使命、愿景。基于这一目标，组织设计了一个如何实现使命、愿景的计划：战略。okr.tita.com

人们有时会责备顾问总是摇摆不定（希望这只是一个幽默），不能具体地告诉客户到底应该做些什么，以解决他们所面临的问题。事实也确实如此，向顾问提出的问题，很多回答都是：“这要看情况”，这也是这个问题的答案。

不可否认一个极妙的想法确实是一本好书的开始，但是把它写成小说绝对不是一件简单的事情。就如同创业一样，一个好的想法或许会是一个出色的产品甚至一种异军突起的行业的开始，但是比一个好的想法更重要的是如何将它变成现实。

今年年初，百度全面放弃KPI转向OKR（Objectives and Key Results）的消息引发了不少关注，CEO李彦宏也对外公布了他的OKR。

对任何团队而言，最关键的是你要以一个固定周期去使用它……你应该找到适合你的节奏。当英特尔以月度为单位开展OKR时，美国国家半导体则每4周制定一次OKR，这样在其每个制造年度就会有13个OKR周期。因为两者都是制造企业……这和其企业文化是适配的。绝大多数公司都在按照季度设定OKR，但一些更敏捷的公司可能会说：“不，我们希望OKR周期适配我们的冲刺计划或开发计划，一个季度太长了，我们准备把周期设定成6周。”一些公司则选择按季度和年度两种方式并行开展，所以我手头既有一些年度OKR，然后在这过程中还要不断地去刷新那些季度OKR！

彼得德鲁克设定了管理的基本原则（他的有些书甚至是设定了管理的具体方法和手段），而之后的很多书籍基本都是围绕德鲁克的核心思想进行扩展。比如当下十分盛行的OKR管理体系。

我们都经历过公司会议室里无休止的讨论场景。大家你一言我一语地讨论，看似很激烈，但实际上对手头的任务推进毫无帮助。通常，解决这种混乱局面的最好方式就是简单直接地问一个问题：“你说的……是什么意思？”当创建一个目标时，大家通常都会有很多想法，这些想法包含了一些有价值的信息，但它们时常表达得很含糊。

越来越多的领导者意识到，组织范围内的协同对加快上市时间，开发差异化的产品和服务以及设计卓越的客户体验至关重要。成功执行这些，需要在战略优先级和每位员工所做的工作之间保持一致。此外，必须使团队中的每个员工专注并清晰地了解组织整体战略重点，以便公司中的每个人都能更好地理解他们所做的工作将如何做出贡献，并帮助整个公司取得成功。
企业领导者正在寻找目标管理的纪律准则，OKR可以从根本上改善分工合作和所需计划任务安排，并在整个公司范围内提高一致性，透明度和问责制。

非常重要！！！ 为什么这对您很重要？研究一次又一次地发现战略执行的真正难度。
卡普兰和诺顿在2005年发现，十分之九的组织未能执行其战略。
唐纳德·萨尔（Donald Sull）在2015年的研究中发现，有45％的中层管理人员甚至无法说出其组织的重中之重。这些中层经理基本上负责执行该策略，但是显然他们不知道该策略是什么。95％的员工不了解或不了解其组织的战略。他们如何确保自己所做的一切实际上有助于实现该战略？

对一个公司而言，OKR的价值有两个方面：一方面能让公司更聚焦，专注于真正重要的事情上；另一方面，通过联结OKR让所有参与者都能展现他们对公司整体宏伟蓝图的贡献。联结是整个OKR制定环节中最为重要的部分，因此请务必认真开展这一工作并真正达成联结目标。当你在实施OKR时，不能想当然地认为低层级团队的OKR天然就是同上层组织对齐的，你必须逐一检查每份OKR，确保它们同公司的战略目标是一致的。