OKR

随着OKR的热潮涌入国内，不少国内企业也开始纷纷尝试，希望可以借助这种新的管理方法为公司带来更好的发展。然而因为是实践所以不会是百分之百的成功，失败的案例也比比皆是，导致很多人对此管理方法产生了质疑。OKR究竟是不是一种值得实施的管理方法？OKR是不是不适合我的行业？甚至是OKR是不是不适合国内企业这样一个大的层面的疑惑。

在项目执行过程中，沟通不当很容易造成沟通瓶颈。最常见的瓶颈发生在当所有客户和承包商之间的沟通都必须通过项目办公室的时候。要求所有信息都经由项目办公室可能是必要的，但这会造成反应时间迟缓。不考虑项目办公室成员的资质问题，客户总是担心他所收到的信息在公开前被“遗漏”。

评估OKR的第二种方法称为“分级方法”。这是Google使用的系统。在每个季度末，团队和个人都使用收集的数据对结果进行评分。等级0.0表示他们失败，1.0表示OKR是完全成功，而0.6到0.07之间的分数是理想的分数。

年底了，又到了一年公司评奖评优的关键时刻。从领导那里小道消息得知，Tim的团队在今年很大几率上能够获得公司的优秀奖。很多团队leader来向Tim取经，想知道Tita他们今年怎么能够在市场环境如此糟糕的状况下，销售业绩仍然取了了不菲的成绩，Tim团队销售业绩的增长率甚至超过了2018年的增长。要知道，很多团队的业绩也就刚刚完成甚至还差很多没有完成。 Tim打开了他自己的一个工作软件Tita，展示了一下他今年在团队内心推进的OKR管理模式。看着Tim电脑上一个个让人振奋的销售目标，以及明确的关键成…

矩阵型组织试图把纯职能型组织和产品开发型组织的优点结合起来。这种组织结构形式理论上适用于项目驱动型公司。下图是一种典型的矩阵型组织结构。各个项目经理直接向副总裁和总经理负责。因为每个项目都象征着一个潜在的利润中心，因而项目经理的职权由总经理直接授予。项目经理对项目的成功负有全部责任。相对应的是，各部门则有职能上的责任为项目提供最好的技术支持。每个职能单位都由一位部门经理来领导，他的主要职责是确保有一个统一的技术平台，所有的有效信息都能在项目之间进行交流。同时，部门经理还必须让部门员工及时了解业内最新的技术成果。

2007年，著名的商业哲学家多弗·塞德曼出版了一部在企业文化领域具有开创意义的作品《HOW时代：方式决定一切》。多弗在书中指出，文化会影响个体的行为，也会影响一个组织的行事方式。如今，在我们这个开放且高度关联的世界里，组织成员的行事准则给公司造成的影响要远远超过产品线和市场份额。正如多弗最近说的：“行事风格是无法被复制或商品化的。”

该OKR检查清单将使您的团队和组织更容易采用OKR。查找使OKR为您服务的特定指南，工具和技巧。

说OKR就会不得不提起KPI OKR考核方式被硅谷不少高大上的公司运用，OKR一下子被许多企业热捧。 OKR不是聚焦于目标，而是更加聚焦于个人的重要领域。OKR不再像一个传统的绩效考核工具，而更像是一个目标管理工具：OKR要求雇员在与组织目标保持一定的前提下，站得更高、看得更远。 而KPI是在组织目标下，完成自己岗位所要完成的绩效部分，可见立意没有OKR高。但OKR绝不是简单的“自我完善”，它与KPI不同的是，OKR要求员工走出“舒适区”，最好超出能力范围。它是一个挑战自我极限的指标，是需要个人…

谢丽尔·桑德伯格在她的经典之作《向前一步》一书中指出：“反馈是一种基于观察和经验的意见，可以帮助我们了解自己给别人留下的印象。”为了使OKR的价值最大化，必须将反馈融于这个体系之中。因为如果你连自己表现得怎样都不知道，又怎么可能表现得更呢？

如何为您的团队正确地进行OKR评估，以使每个人都承担责任，保持高绩效并与公司的发展步调保持一致。

OKR工作法，大家都比较了解了，O是Objectives，KR是Key Results，#OKR#工作法即目标与成果关键法。那么OKRs-E中的E是什么呢？E是Execute，即执行，执行是支撑关键成果达成的一系列行动。学东西不能只学表面，只有将E执行落实到位，才能成功推行OKR，往往大家都忽略了这一步。下面是#OKRs-E#工作法的设定和使用流程。 工具/原料 能上网的电脑 浏览器 Tita办公软件 方法/步骤 准备工作——目标设定 目标设定要遵循以下几个原则： 在目标设定之前，一定要明确公司…

从团队OKR开始。这是人们需要学习的工具，因此您要慢慢开始。最好从最高级别的团队开始（这就是为什么我们从这四个跨部门领域开始），因为人们需要确信他们的用处。
OKR的初稿应该由几个人提出。发送该消息，并与其他中层管理人员举行会议以收集反馈。当团队学习了多次迭代后，请采用一种自下而上的方法。
这需要时间，尤其是第一次。设置OKR的每个周期仍需要花费我们一个月的讨论时间。我们不仅需要调整业务产品技术，还需要调整团队之间的关系。

决定了要实施OKR就要大家一起做出改变，不能只是交给下属让他们去做好这件事情，领导层有足够的重视，下属们才能积极响应起来。大家一起为了OKR去改变，OKR才能回报你们应得的价值。

目标可以提升绩效。我们会花很多时间把公司上下的目标进行关联，然而偶尔也有例外的时候……我们有一套基于市场的方法，由于顶层OKR是众所周知的，而且团队中每个人的OKR也是公开可见的，因此随着时间的推移，目标也会自然地趋于协同一致。这样，那些团队目标与整体目标并不协同的情况就会显得比较突兀了，而且对那些牵涉到每个人的重大举措也很容易进行直接管理。

过去这一年实施Tita OKR的企业组织，大多数企业的期待围绕着以下三项目前企业遇到的问题展开：

第一，希望公司能上下一心，一起朝目标迈进

潜台词：员工应该更理解公司目标，应该更能换位思考

第二，希望提高员工自主性，能设定具有挑战性的目标，然后自我驱动

潜台词：员工积极性不够，只想做KPI规定的事情

第三，希望能借此获知每个员工的工作贡献度

潜台词：我不知道员工的贡献度多少，更不知道有多少人在偷懒

在OKR导入初期，由于缺乏制定OKR的经验和技巧，通常会出现不知如何制定OKR、“O”与“KR”区分不清或颠倒、将“KR”做成任务清单等问题，制定出的OKR质量不高。由于OKR质量问题，直接影响后续OKR体系的实施，为后续OKR过程管理、结果评价等工作带来不必要的麻烦。