OKR问答

所谓“隔行如隔山”，在公司里隔着一个部门，就隔着一面“墙”。也许是“术业有专 攻”的原因吧，公司为了让各部门多聚焦在自己的工作领域，所以各部门也开始陆续出现各种专家。 比如，对于一家互联网公司而言，技术部门有技术专家，产品部门有产品专家，运营部门有 运营专家，市场、销售、财务、人力等部门也有各自的专家。 专家多，好不好？当然很好，专家可以解决公司在成长之路上遇到的各类问题，进而加快公司的成长速度。从这方面来看，各部门确实发挥了自己独特的价值，但是缺少了协同，跟脱离狼群的孤狼没有区别。 &nbsp…

现在很多企业在推行OKR的都会要求员工对OKR进行评分，员工一听要评分那在制定OKR的时候就会变形，制定出来的OKR要么没有了挑战性，要么挑战不足，也为OKR推行的失败埋下了伏笔。那OKR评分到底该怎么做呢？ 首先，我们要和所有人明确OKR打分的目的。OKR评分是在OKR周期末的复盘前要做的一项重要工作，一般由OKR的负责人对整体工作进行自评/打分，其目的在于通过客观的分数，让整个组织成员快速了解目标及关键结果的完成状态或进度，对OKR的负责人来说打分也是一个反思的过程，是一个发现问题、改善工作…

我们正在接近年底，这意味着许多领导者要么正在考虑实施 OKR ，要么将 OKR推广到其组织的其他部分。对于这些领导者：重要的是要注意推出 OKR 有不同的方法；虽然每种方法都有其优点和缺点，但有一种方法可以提供最好的结果！ OKR 的推广方案 无论选择哪种方法，大多数公司最终都想在全公司范围内推广OKR。要达到这个目的有不同的途径，以下是主要的途径： 一次性推出 这是一种 “大爆炸 “式的推广，企业通常会在一年结束的时候进行；他们的目标是在新的一年开始时，让整个组织都使用…

  您已经做好准备，并确定要使用 OKR。Goog Job！伟大的！您已经在 OKR 的旅程中迈出了第一步，也是最重要的一步。 在帮助数百个组织使用 OKR 之后，我可以保证这是正确的决定。如果实施得当，老实说没有回头路。🚀 但现在你的下一个问题是：一年中什么时候实施 OKR？ 答案是“任何时候”。 是的，这仅仅意味着您可以而且应该在一年中的任何特定时间实施 OKR。 让我们快速看一下在一年中的不同时间实施 OKR 会是什么样子。 开始之前的快速说明；OKR 需要变革管理——它不仅是一…

    OKR 可能是令人生畏的，对于许多人来说，在他们的 OKR 旅程开始时的第一个问题是 “我应该如何开始”。为了帮助那些刚开始接触 OKR 的人，或者还处于推广初期的人，我们请Tita的 OKR 教练专家小组列出了每个人在开始 OKR 之旅之前应该问自己的关键问题。 下面列出了在你的OKR之旅之前需要涵盖的完整问题清单（没有特定的顺序）。 为什么要制定OKR？ 为什么是现在？ 我们有一个清晰的战略吗？ 我们是否准备好放开手脚告诉我们的员工该做什么…

1.将OKR进行考核。因为很多公司难以摒弃传统的KPI，所以将OKR进行考核，OKR一旦被列入考核项，将很难制定足够有挑战的目标，从而导致目标推行失败。 2.自上而下的目标分解。OKR是自上而下制定的，但不是自上而下分解的，当上级目标制定好后，下级应该自己的工作能力和范围制定自己的目标，用以支撑上级目标的达成，但不是从上级目标的简单分解。 3.没有做好人员文化建设。因为没有员工积极主动的配合，任何先进的体制都不可能成功导入，所以在实施OKR之前应该让员工充分了解实施OKR对其个人的好处。 4.没…

言行不一致、说一套做一套在现代组织里司空见惯，对组织的伤害很大。我们都曾在自己的职业生涯里亲眼目睹过这种现象。老板一方面大力提倡团队合作并鼓励分享，另一方面又自己封锁信息，让员工一无所知，从而大大削弱了他们做日常决策的能力。又比如，高管要求团队所有人都高绩效，但又拒绝开除低绩效员工，放任那些态度消极、表现差劲的人拖累整个团队。从神经科学维度看，我们的大脑热衷于模式识别，因而上述这些不一致（或者其他很多类似不一致）将让你陷入混乱和挫败，从而影响我们的工作积极性。OKR工作法也许不能完全解决这个问题…

设定：如何设定OKR? 执行：OKR大使如何推行执行？ 复盘：如何复盘OKR？ 打分：如何给OKR评价打分？

首先OKR的核心特征是高度透明、全员参与的，通过软件可以方便的实现高度透明、全员参与的OKR，只要不将OKR进行考核，很难与KPI相关联，因为OKR是一个管理工具而KPI是一个考核工具。如果必须要进行OKR考核，可以参考前面提到过的考核方式。

以季度OKR来举例说明： 1.每日站会：每天10分钟的时间，团队中每个人快速说明“昨天我做了什么”、“今天要做什么”、“当前遇到了什么困难”，时间不要长，方便大家快速了解彼此的工作进展，以安排自己的工作。 2.每周例会：每周五的啤酒派对，了解本周的目标和关键成果的进度进展情况，是否有潜在障碍或问题，并根据进度进展和障碍，调整工作计划，以保证目标的达成。 3.每月复盘会：每月复盘会时，每个人都要说出当前遇到的问题，复盘的过程中要多问几个为什么，从而总结问题产生的根本原因，加以解决和改善。通常来说，…

首先，进行OKR管理时，员工的大部分精力都应该聚焦在自己OKR的达成和协助他人OKR的达成上。如果日常工作可以直接或间接支撑O或者KR的达成，那它也属于OKR的一部分，属于OKR的执行层面。如果日常工作与OKR无关，那就不要浪费大量精力在日常工作上，OKR永远是第一优先级；如果存在大量的必须要完成的日常工作，就需要思考OKR设定的是否合理。

OKR是一个目标管理工具，不是一个工作的延续，OKR是根据公司的使命和战略随时进行调整的。该周期结束了，该OKR也就结束了，下一个OKR周期应该根据当前的公司战略方向进行设定。

创意革命的时代，创意者最主要的驱动力是创造带来的成就感和社会价值，自激励是他们的特征。这个时候他们最需要的不是激励，而是赋能，也就是提供他们能更高效创造的环境和工具。OKR这一新型管理模式，正是由赋能组织延伸出来的。OKR本身就是一种赋能，它提升了员工的目标管理能力，时间管理能力，也提升了领导的领导力，是组织赋能员工的工具。OKR通过其运行机制，引爆员工的自驱力和创造力，这正是组织赋予员工的能量的重要内容。

在实施OKR之前，需要对员工进行一定的文化建设，需要让员工意识到，OKR是一个自我管理的工具，是用来帮助员工进行自我提升的，而不是用来考核员工的，如果把OKR仍旧定义为一个考核工具，那员工肯定是不愿意接受的。因为没有员工积极主动的配合，任何先进的体制都不可能成功导入。 其次，如果员工实在是很难接受这个管理工具，可以先在管理层实施OKR，员工的主要工作就是根据领导的工作安排做执行，支撑管理层KR乃至O的达成。当员工发现这种公开透明的管理形式确实能给公司带来效益，也没有增加自己的工作量，也就会慢慢接…

Tita即将上线OKR案例库，敬请期待～但是各个公司的实际业务大不相同，公司使命和愿景大不相同，就算是一些支持性部门，也需要根据公司的战略随时调整自己的目标，支持其他团队目标的达成，所以OKR案例仅供参考，不能照搬。 如果你的困扰是不会设定OKR，教你一个比较简单的方法： O：行动动词+名词 KR：可衡量的指标，用以衡量O能否达成 E：E执行是对关键成果的工作描述 如果你还是比较困扰，可以详细的了解一下如何撰写OKR，里面包括比较详细的撰写方式、引导和案例。

如果公司规模比较小，例如创业公司，可以全员推行OKR；如果公司规模比较大，可以先在高管层面推行OKR。 在OKR实施的初期，不建议公司强制员工个人负责某个OKR。 首先，想要每个员工都十分的清楚如何合理的制定并实施OKR是一个长期的工作； 其次，很多一线员工没有一个明确的职业规划，不能根据公司的目标很好的制定出个人目标，往往是领导直接制定，这样制定的OKR实际上还是KPI； 最后，OKR实际上是需要专门的团队去管理的，国外通常称之为OKR大使，OKR大使主要负责协助解决公司和部门级OKR执行过程…