领导力

敏捷，是一种思维方式、思想观念和做事习惯。敏捷，本质上是勇于尝试、评估度量和持续改进。敏捷，推崇自组织和自管理，最关注的是交付价值，强调快速、灵活、轻量级和可视化。敏捷，最大的魅力就是尊重科学、尊重人，就是让你更早、更准、更快地暴露问题和解决问题，让你摒弃那些令人麻木的做法。敏捷，无论多么敏捷，归根结底只是一种手段，并非终极目标。敏捷本身，只是一种自然的做事方式，并不能帮你解决问题，只有遵照敏捷价值观和敏捷原则进行实践，才可能为你所用。不要为了敏捷而敏捷，而是得先确定想要解决什么问题，然后再去寻…

2020年初受疫情影响，大部分企业延长复工时间。取而代之的出现的新名词，远程办公。那么远程办公是真的有效率么？该如何来提高效率呢?最近听了okr讲师姚琼的课程，得到的新的感悟，在这里和大家分享一下。 先介绍一下姚琼的推荐 okr远程办公， 首先说一下 OKR 是什么？OKR(Objectives and Key Results) 全称「目标 和关键成果」，是一种企业、团队、员工个人目标设定与沟通的最佳实践与工具， 是通过结果去衡量过程的方法与实践。同时，OKRs 还是一种能够促进员工与团 队协同…

为什么许多公司仍使产量最大化。 科技行业已经根据“结果胜过产出”创建了一个公理。 产出就是我们建造的。它们是我们提供的功能特性，我们产生的用户故事或文档，我们修复的错误以及我们投入生产的代码。 结果是我们因产出而产生的差异。它们是我们解决的用户问题，发现的可能性以及改变的行为。 关注结果而不是产出的原因很明显： 我们会节省时间。我们不会花时间在无法产生我们想要的结果的功能上。 我们将继续关注客户/用户。客户不想要功能，而是想要满足他们的需求。 我们将为企业创造更好的结果。解决客户问题增强了我们的…

回想一下，在你工作还是生活中，是不是存在很多“差不多”，“差不多这样就行了”，“这工作周五差不多能完成”等等，“差不多”可能已经成为了一部分人的常态。而这种“差不多”绝对是每个人都容易忽视的问题，因为你太相信自己或者相信事情的发展会朝着你的想法发展，但是在实际中，又有多少人吃过“差不多”的苦，今天我们就来聊一聊这个话题。 阿里铁军的灵魂人物李琦，是一个非常强硬的管理者，曾经因为CRM使用规范的问题，一个月做出了十几万的罚款；前不久据传东哥因为副总裁收了一张300元的礼品卡，而辞退这名高管。可能很…

每天早晨，我通常到公司后，脱下外套，然后立即站在白板旁，在上午9:30，团队会暂停工作，团队成员都会聚在白板旁边。这不是一次例行的静坐会议，每个人都迟到了几分钟，然后拿着新鲜冲泡的咖啡和记事本。您更有可能看到人们在纸上乱涂乱画。 上午9:45，会议结束并且团队恢复工作后，团队经理又与部门负责人挤在一起。到上午10点，部门负责人正与高级领导人挤在一起。跨多个楼层，跨多个站点，同一会议面对面举行，远程工作人员通过电话或网络会议进行 在30到45分钟内，来自第一线的关键信息被传达给了高级领导，要么是“…

“管理正确的做事；领导做正确的事” –彼得·德鲁克（Peter F. Drucker） “Management is doing things right; leadership is doing the right things” — Peter F. Drucker 与工程师，数据科学家和设计师不同，产品管理作为科技公司（主要是互联网公司）的新生角色，在每个公司/组织/产品团队中并没有统一的定义。更糟糕的是，并非每个公司或团队都有产品经理角色。但是，如果您查看每一个成功的产品，您总会找到一个…

创新，绝对是这个时代最热门的一个名词，不管是互联网前沿的科技公司，还是生产加工型的传统企业，都在谈如何创新。创新能够给我们带来不一样的价值，极有可能会引导我们走向进步，绝对算作是发展的一个代名词。你认为的创新是什么？是一种新的事物、新的理论吗？如果是这样，在我看来实在是太难了，毕竟多少个科学家中才能出一个杨振宁啊！ 苹果为什么能够闻名于世？在于创新。苹果手机是创新出的一个新的事物吗？肯定不是。早在21世纪之前，移动手机就已经问世了，它所承载的通话功能依然是今天手机的核心功能，那为什么苹果能够脱颖…

PDCA工作闭环管理，很多人都知道，也参加过一些相关培训，但是用的深入的并不多，很奇快PDCA工作法属于那种知易行难的东西，就是了解很容易，做起来很难，坚持很难。把事情分步骤，目标清晰地去完成，完不成的部分也要在第二阶段想办法去完成，不遗弃自己制定的目标，这样工作效率才能最大化！ 每一件事情先做计划，计划完了以后去实施，实施的过程中进行检查，检查结果以后，再把检查的结果进行改进，进行实施，进行改善，这样把没有改善的问题又放到下一个循环里面去，就形成一个一个的PDCA循环。PDCA循环的四个过程不…

在项目管理中，最头疼的是对进度的把控，其中沟通很重要，但是对前期计划的指定，计划是否合理，是否有效的执行也存在很大关系，所以需要团队确定统一的工作流程和标准每个项目具体的作业流程以及使用的沟通工具一定要在准备会议就要明确确定，而且不能中途做大的变更和修改。而且作业流程一定要得到小组成员的全部认可。 首先要明确的是，项目进度计划是具有灵活性的，可以随着知识的获取，对风险理解的加深，以及增值活动的设计而调整。其次，在选择进度计划方法时（关键路径法或敏捷方法），选择估算活动时间时（类比估算、三点估算、…

不是每个人的工作他都明白他工作背后的意义，或者说目标是什么，对于没有目标的人，当你问他你的目标是什么的适合，他的回答往往不是是“空”的就是“大”的，比如，有钱、升职加薪。而这些目标对于他们的当前工作而言，没有任何指导意义。工作其实就是解决问题的过程，事实上我们有解决不完的问题，所以在工作之前，必须要明确，我们的目标是什么！ 适合OKR的文化基本特征是使命驱动、公开透明，要我们始终致力于对绩效文化的深刻改造，不断围绕如何激发员工内在动机这一核心去持续努力。OKR能让我们抓住主要矛盾，找出对企业发展…

一、OKR定义。 OKR(Objectives and Key Results)全称为“目标和主要成果”，是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。这套系统由英特尔公司制定，在谷歌成立不到一年的时间，被投资者约翰·都尔(John-Doerr)引入谷歌，并一直沿用至今。 二、制定OKR的基本方法 首先，要设定一个“目标”（Objective），这个目标不必是确切的、可衡量的，例如“我想让我的网站更好”； 然后，设定若干可以量化的“关键结果”（Key Results）…

这可能是一个让人看了很想骂娘的文章，可能有无数人diss我这个作者。但我相信，diss我的这部分人群可能绝大多数都是刚刚进入职场的基层员工，而管理经验比较久的管理人士十有八九会赞同我的观点，因为这是一个成为优秀管理者不得不面对的话题。大家有没有想过，优秀的管理者在工作管理上会有什么样的共性？ 举两个大家都知道的例子：格力电器的灵魂人物董小姐，给你的映象是什么？强势、雷厉风行、说一不二；360的创始人周老板，是业内公认的严厉，动不动就要骂人的那种。为什么他们对待工作会如此严苛？为什么会成为职场中“…

通往卓越领导者之路 ×三流领导追求快速×二流领导追求高效√一流领导削减工作让部下停止做无意义的工作 如果下属没能按时完成工作任务，原因大抵不在于“速度”，而在于“早晚”。这里的早晚指的是“开始执行任务的早晚”。 大部分工作慢的部下着手执行任务的时间都比较晚。如果早一点开始，就能更快完成工作。 尤其是在进行新型或复杂的任务时，更需要花费时间。 团队领导把任务交给部下时，除了提出限期，还要确认部下有没有开始做。 通往卓越领导者之路 ×三流领导估算不合理的作业时间×二流领导估算精确的作业时间√一流领导…

“工作本没有错，但是工作方法绝对是有对有错。” 最近和一个刚刚晋升管理的朋友闲聊，他向我吐槽组内员工的一种现象，就是交代给下属的工作没有完成，但是在工作汇报的时候，你又能在他的反馈中感觉他确实在这个工作上做了很多事情，过程中付出了很多，你根本找不出什么问题，甚至最终不但不会因为没有完成工作而影响其他进度批评，还要对他进行一些表扬，感觉很苦恼，而交代的工作有病不是难以完成。我想，这应该是很多职场人都会经历过的事情，那为什么会出现这种情况呢？ 在一月份的时候，我写过一篇文章，叫做《老板最想听你说什么…

首先回归本质，我们先看老板们关心什么？ 我要做的，是不是员工正在做的；员工做的，不是我要的，怎么纠偏；员工做的如何，我怎么能看到；怎么评估员工对于公司价值。以前，更多的，是通过公司目标—部门目标—岗位目标—考核，来一步实现的。目标怎么来的？高管们（特别是老板）根据历史数据、经验，及未来公司的规划制订的年度目标，然后分解。这在以前，尚可，因为市场变化没那么快，年度目标大多偏差不会太多。于是老板们以上帝视角，树立了目标，制订了考核，于是KPI诞生。 OKR相对于传…

你刚刚被指派负责一个重要的新项目。您的老板对你充分信任，所以把这个机会给了你。当你对此兴奋不已时可能心里还有些慌张，因为这是你第一次负责整个项目。 所谓万事开头难，不过也不要太过担心，项目管理毕竟不是一个新词。有很多前人走过的路，都可以供你借鉴。下面，我会为你提供一些经验以作参考。 首先，项目一般被分为五个流程 1.启动：当项目需求被确定时，项目可以正式启动 2.计划：计划项目的工作 3.执行：执行工作 4.管理和控制：您在项目期间所做的所有工作以把控进度 5.结束：完成并交付项目 对于每个项目…