OKR

OKR不必一成不变。审查和调整您的业务是使用OKR框架的自然过程。此外，最好的应用方式是根据团队的环境设置多个节奏。 该框架旨在为任何组织提供灵活性，无论他们正在使用的产品的大小和成熟程度如何。  OKR的主要目标是在总体战略业务目标，与使这些目标变为现实的日常战术行动之间建立联系。 OKR在解决战略与战术脱钩，并允许团队控制每一项工作时表现最好。这通常通过使用三重节奏来实现： 确定公司总体方向的战略性OKR节奏。此元素的目的是为组织树立长期愿景。团队应不断重新访问它，并根据优先级和环…

最近听了一节樊登读书会的课程，其中有一句话让我非常动容：一个人如果发生转变，那么一定是他的思维发生了改变。最近临近年关，在团队的管理过程中，发生了很多有意思的现象，而这也正是大多数管理者的苦恼，以及员工的自嗨。 放假前的倒数第二周，我花费了一周的时间，和团队的核心成员仔细、系统的聊了过去的工作、之后的目标以及计划，并且在其中主要是引导他们去思考，协助他们清晰的规划处至少未来一个季度的工作如何展开。我想，做了这件事情之后，他们会带给我不一样的惊喜，而且在沟通的过程中，都有那个一个阶段，我能感觉到他…

在日常工作中，不管员工还是管理者，都需要汇报工作，那么如何汇报工作，汇报工作该如何反馈？我们遇到发言就怯场，口语表达太烂无逻辑无条理，汇报内容杂乱且摸不着领导胃口，汇报重点不突出，废话连篇……工作后诸如以上痛点时常困扰，做事情的任何步骤中，都可以向前反馈。虽然汇报无处不在，但事实上大多数人的汇报是不合格的，而且往往自己没有意识到， 面对VP、总监、leader，各种各样的工作汇报，多少都会有所紧张，常见的紧张表现诸如结巴，忘词，流汗、懵逼等等。工作汇报中紧张是种太常见不过的现象，但是过度紧张往往…

复盘，是围棋术语，也称“复局”，指对局完毕后，复演该盘棋的记录，以检查对局中招法的优劣与得失关键。后续，复盘也运用到企业管理过程中，它是指从过去的经验、实际工作中进行学习，帮助管理者有效地总结经验，提升能力，实现绩效的改善。 在OKR管理过程中，复盘非常重要，一般是在季度会议上进行。OKR复盘主要的目的和目标是： 对于组织目标来说，通过复盘，确认目标是否合理，关键结果是否有效，是否需要根据实际和环境变化刷新目标。这也是敏捷绩效管理应有之义。 对于个人发展来说，通过复盘，认清自己的优势/短板，并制…

定期举行OKR复盘会议，跟踪“OKR当前的状态，是okr执行过程中一个重要得环节每周的复盘会议十分重要，可以让成员更好的了解项目状态。 再次，没有做好计划；计划是为了有效推进目标，保持团队的工作节奏。 团队复盘，不能流于形式走过场，不能是秋后算账的大会，不能是强调客观推卸责任的大会，不能是寻找替罪羊批斗的大会，而应该是探究真理，求知求真的大会，是观点和思路交锋的大会，是验证逻辑的大会很多人认为复盘就是去找出原因和方法，其实，复盘最重要的就是，通过推演，找到不同的可能性。找到成功和失败的边界，获得…

传统的绩效管理，遵循的是每年一次到两次的反馈，而且还是在绩效考核期间。反馈，主要是单向的、管理者对下属的反馈。这种反馈，由于考核政策的限制，不免会带来一些偏见。有些是有意识的偏见，例如趋中、趋宽、趋严。有些是无意识的偏见，包括月晕偏差（光环效应）、逻辑偏差、对比偏差、近时偏差。这种反馈，员工往往会认为不公平、不客观。为了更客观地评估员工绩效，提升绩效评估的公平性，越来越多的企业开始实施及时反馈、同事反馈、360度反馈。 反馈的价值 根据盖洛普的调查：大约2/3的员工敬业度比较低；超过一半的员工在…

OKR是一种目标设定方法，最初由英特尔前首席执行官兼董事长安迪·格罗夫（Andy Grove）开发。在他的管理经典著作《高产出管理》中，他将OKR描述为两个问题的答案： 我要去哪里？（答案提供了目标。） 我如何调整自己的步调，看自己是否能到达那里？（答案提供了关键结果。） 总之，目的是什么，你想要达到的，关键结果为基准，那么你会得到这一目标。例如，在“软件排行进20名”这里，也许我们的目标之一是使我们的软件成为想要变得更好的新经理的第一资源。因此，对于这个目标，一个关键的结果可能是“我们有X个用…

问为什么 在确定投资回报率之前，组织应首先弄清楚“我们为什么要执行#OKR#”或任何“目标系统” 。回答“ Why OKR”问题是任何OKR计划中至关重要的第一步。它不应该是通用的答案，例如“ Google做到了，因此我们正在尝试。”您的答案应直接来自您的领导团队。 而不是详尽列出OKR（或类似程序）的所有优点，您对“为什么使用OKR”的回答应该是驱动一个（或两个……）事物。 如果答案是“增加一致性”，则应该用系统创建的一致性除以程序总成本来衡量ROI。 OKR的OKR 客户实际上已经评估了OK…

简约而不简单 OKRs框架的最大好处之一就是简单性。仅有四个词：“目标”和“关键结果”，代表两个基本概念：您想做什么？以及如何知道自己已经实现了？在向新手介绍该模型时，这种简单的分类法是一个很大的帮助。但是，创建有效的OKR肯定不是一个简单的过程，因为本文的其余部分将解决。 OKRS是最有效的，当他们把战略转化为对团队和个人来说，最重要的是在接下来的90天集中精力。因此，他们必须反映具体和离散的行动，而不是重复的战略，愿景，或使命。然而，对于那些新的模型，有一种趋势，当创建他们的初始OKRS，以…

1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中明确提出了目标管理法MBO，这应该是OKR的最早的来源。德鲁克认为：所有企业的使命和任务，必须转化为目标。没有目标等同于没有管理。 1976年，Intel COO安迪格鲁夫提出了HOM（High output Management），并第一个实践了OKRs，还确定了OKR的两个核心原则： 在精不在多 全体公开透明 1999年，KPCB合伙人John Doerr把OKR的理念带给了刚刚投资、成立还不到一年的Google，随后OKR就在Google生根开花，并…

David Frei在瑞士领先的在线市场siroop上 发表了有关如何使用OKR的文章。他谈到了自2017年1月我们首次举办OKR研讨会以来的挑战和经验教训。 您将看到siroop定制了他们的OKR方法，这就是应该的样子。OKR并非万能的方法。如果您观看了我的网络研讨会，您会知道我建议从可衡量的结果开始，而David则更喜欢从目标开始。siroop还决定在OKR冠军之外再增加一个角色。 我了解到，我的工作是提供适用于80-90％案例的技术并讲授其背后的原理。然后，每个公司都可以根据自己的具体情况…

根据公司的特征，文化，使用#OKR#的经验以及高层领导的承诺水平，这里像您推荐使用OKR实施计划管理的三种方法： 1.从一开始就在全公司范围内进行推广： 如果您已经熟悉OKR或按目标管理（MBO），那么您在整个公司范围内全面推广OKR将非常有用。否则，就要求每个人对 OKR的好处都十分清楚，并且公司文化也需要改变。无论规模大小，年轻的公司往往比成熟的公司更容易采用这种方法。因为这种方法并不意味着每个人都应该从第一天开始就使用OKR，而是先在公司级别定义OKR，然后在部门和团队负责人，以及员工级别…

转眼间，2020年已经过了半个月了，按照常理来说，应该是各个团队定目标、展望未来的时候到了，正好也能在年会上说出点“东西”出来。随着这个工作的开展，让人胆颤焦虑的是可能是有些人被约去小黑屋谈心了，“感觉老板看我不顺眼，会不会干掉我”“老板又要给我洗脑了，看他就烦”，作为一个资深过来人，这种心理的小九九我是完全可以理解的，谁又能在年轻的时候心里边没有骂过自己老板？ 但是骂归骂，该做的工作还是要做好，毕竟这代表着老婆孩子热炕头，代表着迪奥酷奇神仙水。我曾经有一段时间一度好奇，老板每天往哪一坐，啥事也…

为了自己的成就，如果它没有改变，那就无关紧要了。 “激励产品经理产品发布的数量是错误的想法。更多功能≠更好的产品。” 这是我与我的朋友威利（Willie）和肯德里克（Kendrick）进行的对话，他们俩都已经担任产品经理4/5 +年。我们谈论的是将个人奖金与产出挂钩的问题，这让我思考。 有很多伟大的文学作品，它是建立功能是多么的愚蠢不知道该功能使上有意的影响。 但是，我认为这不是经常说的：建造东西的过程，发现它并不是最有影响力的东西，要向后退一步来阐明你试图做的影响，最后建造一个与你所建造的第一…

很多企业导入实施OKR以为开个会，发个文件就可以了，反而没有清晰实施OKR的目的是什么。企业重视如何写OKR，却忽视OKR需要什么文化配合，缺少沟通、开放和扁平化的氛围和机制，企业很难用好OKR。往往只有OKR的形式，而没有OKR的灵魂。 在OKR管理法中，过程和结果得到了很好的融合。KPI重结果轻过程，极端的企业甚至只看结果。而OKR的关注点是结果和过程并重，特殊情况下甚至可以不考核。OKR可能更能引导员工从组织目标导向去思考，需要什么样的目标，需要做到什么达成怎样的结果才能支撑目标，这个思考…

作者约翰·杜尔（John Doerr）在他的《纽约时报》畅销书《衡量事项》中定义了“OKR”。  “一种管理方法，有助于确保公司将精力集中在整个组织的相同重要问题上。” 目标和关键结果是一个功能强大的目标设定系统，适用于组织，团队和个人。它们使员工的目标与企业目标保持一致。通过使用关键结果（指标）来衡量绩效和进度，组织可以改善个人和公司一级的执行力。 尽管实施OKR方法的优势显而易见，但有些公司自然会有一定程度的抵制。 1.在积极的目标设定者中推广 您的公司中可能已经有积极制定和跟踪目…