领导力

任何项目的顺利、及时和成功完成，无疑都需要寻找和选择合适的人员，并将他们安置到一个明确界定、组织良好、胜任的项目团队中。在项目经理的领导和指导下，该团队负责项目计划中详细工作的规划和执行。项目经理致力于确保他们的努力与客户的期望和既定的预算、时间表和质量要求紧密一致。 项目团队的规模和组成将取决于所进行项目的性质、复杂性、预算和范围。它的成员可能来自世界各地的不同组织、部门或地点，每个人都有自己的经验、知识和技能。通过个性、能力、能力和影响力的多样性和适当组合，项目团队可以有效地协同工作，实现项…

每个项目经理都必须清楚的一个基本原则：计划一旦形成，就严格按照计划去执行，而不受某个人、某件事的影响。也应该明白这样做不仅能够减少大量资源的浪费，产品的质量也能得到保障。但是，一个极端是很多项目经理排斥甚至拒绝改变计划。“计划一旦制订出来，就永远不要改变”。这是某些人的信条！有这种想法是可以的，但却是不现实的。 不可预见的问题总会出现。在项目的初期不可能收集到所有的需求；不管你需求收集工作做得如何，最终它们肯定都会发生变化。总会有任务超时、超支。变化并不可怕，重要的是让变更处于受控状态，也就是必…

这些项目风险管理策略并不像理论中的黑色和白色那么漂亮，但它们同样重要。那是因为它们是从现实生活的项目所处的复杂而混乱的世界中诞生的，因此它们可能更适用于您的项目。 请充分利用此列表中的现实生活中的项目风险管理策略，并与任何希望运行更少问题，更高ROI和更放心的项目的人共享。 有哪些不同类型的风险应对措施？ 基于PMBOK指南的理论描述了五种类型的风险应对策略：风险规避，风险转移，风险升级，风险缓解和风险接受。 现实生活中的风险管理需要超越威胁的五种风险响应类型 如果您接受过任何形式的正式风险管理…

在谷歌，OKRs通常以0.0到1.0的等级进行分级，1.0意味着目标被100%地达成。每个关键结果都会被单独评分，然后使用粗略平均值相应地对目标进行评分。 之所以说“粗糙”，是因为有时不同的关键结果会有不同的权重。有时候关键结果的分数非0即1 – 比如关键结果是“启动一个新的营销活动小程序”，最终的结果只有启动或者没有启动。还有些更细化 – 比如关键结果是“启动六项新功能”，而最终只启动了三项新功能。这不是一门科学，但诚实并保证分级过程前后一致非常重要。 给OKRs打分时的注意事项： OKR的最…

我是否完成了所有目标？从这个结果来看，对我的成功有什么贡献？ 如果你第一个问题的答案是否。那么请阅读下文。通过对未完成的目标进行盘点，对我的进步很大，学到了很多东西。 如果没有，我遇到了什么障碍？ 我选择了太多关键结果，也许对于第一次尝试来说有点过于理想。我当时追踪了22个KR。根据Measure What Matters的观点，最佳结果是15-25。  另一个障碍是我的情绪。我感到恐惧和紧张与我的第一场直播有关。这是我第一次签署如此大的合同。我还没有买房，这次Bollingen To…

由于疫情的影响，很多企业都承担着不小的生存压力，为了改变这种现状，自救已经成为很多企业不得不面对的话题。从最近我司业务中接触的很多客户来看，互联网企业希望通过管理变革而改变现阶段的困境，提高企业抗风险能力成为了首选，所以OKR这个词汇出现的频率越来越高，越来越多的企业，尤其是HR群体成为了推行OKR的排头兵，但现实问题是，很多企业的OKR尝试都以失败而告终，今天就这样的问题分享一些我的观点。 OKR是当前企业管理模式的一种变革，这也是吸引企业的最核心问题。 随着90后大军逐渐成为职场的主力，以往…

管教员工是我从未享受过的一件事。有时，即使您尽一切努力激励和鼓励团队，您的某些员工也会出现绩效或行为问题。 在很长一段时间内，面对表现不佳或具有破坏​​性的员工，试图纠正他们的不足对我来说都是机会。多年来，我在如何处理有问题的员工方面学到了一些宝贵的经验，我想与您分享。 不要等待 与有问题的员工打交道时，我能提供的最大建议就是迅速采取行动。不要让他们的行为或缺陷流连忘返。从小处着手 – 不要立即着手写出来或解雇他们 -而是在意识到该问题后立即开始解决。让问题持续很长时间（尤其是导致问…

对于一个公司来说，良好的项目管理也能够帮助企业稳定客户和市场，但是关于项目管理如何才能够更加高效呢？如何才能够在有方向地情况，将项目合理地管理呢？今天小编就来说说自己的几点经验。 1、 明确沟通需求 在制定项目管理流程的时候，一定要在将沟通中的需求明确记录与整理，只有这样才能够真正找到项目管理的方向和目的，不耽误项目的正常开展。 2、了解项目的细节需求 对于项目细节也应该有一定的了解，只有这样才能够在项目管理流程中明确指出，在做相关的检查时也能够作为重点检查对象，避免项目的延误。 3、优化项目管…

根据期望理论：激发效果=目标价值×目标实现可能性。 这涉及两个方面，一方面要帮助员工时刻思考目标的价值和意义，只有做到这一层次，员工的动机水平才更有可能向内在动机靠近，从而释放更大的激发能量。这也就是说，O一定要定好，可以多花些时间在O上，想清楚一件事情的价值和意义，做到O真正鼓舞人心之后，再去制定挑战的KR。另外一方面，要设定了挑战的OKR之后，过程中要同员工实时互动，帮助员工看到工作推进进展。在有意义的工作上取得进步，就可显著增强员工的工作心理，提升员工的胜任感，从而提升其内在动机水平。 另…

在工作中大家可能都听过一个词，那就是“信息壁垒”，而这个词在一个团队中的表现大多就是上下级之间、部门之间、组内工作之间等情境下的信息共享问题，有很多时候你会不会有类似的疑问，比如某某每天都做什么工作啊，感觉每天也没做什么，或者是这个事情你做完了为什么不和我说一下呢，我这边好开始下一步的工作啊，等等类似的场景你绝对会遇到。所以打破“信息壁垒”就成为很多团队管理中的必然举措。 我们公司一直是做协同软件服务的公司，在15年前后，很多与我们合作的客户，采购软件的初衷大多都是希望团队内部的工作协同共享，能…

OKR要能大规模有效实施，有效的组织环境、解耦的结果应用和便捷的工具支撑三者缺一不可（见图1-1）。 下面将就这三个部分详细展开讨论。 OKR有效实施要素1：有效的组织环境 OKR是基于内在动机理念构建的一种绩效使能方法，它特别适合具有一定自由度、主管充分授权、员工具有自主经营意识的团队。 1999年，帕梅拉·蒂尔尼（Pamela Tierney）等人分析了一家大型药企191名员工的创新绩效表现，发现只有当管理者和员工同时都是高内在动机驱动时，员工才最富创造性。如果主管是高外在动机驱动时，那些原…

PMO即Project Management Office的英文缩写，可以理解为项目管理办公室、项目管理部或者项目管理（服务）中心，它是企业组织为了增强其自身的项目管理能力而设立的一种职能机构。PMO 身兼数职，它既是在组织层面把项目管理制度流程、过程方法和工具应用的最佳实践进行系统化沉淀与标准化传承的职能服务部门，同时又是扮演项目管理专家、布道者、大管家、润滑剂和安全护航员等多重身份角色的多面手。譬如，PMO 扮演布道者，为提升组织级项目管理成熟度提供专业能力指导；PMO 扮演大管家，为推动组…

在实施OKR时最常见的问题之一是OKR和项目管理如何协同工作。OKR是一个很好的框架，用来集中精力实现结果，而不是完成任务，但这并不意味着OKR无法用来管理日常工作。 如果您已经熟悉OKR框架，那么您就会知道目标(O)设定了您的重点。目标(O)描述了您想要达到的，与现状不同的一个点。而关键成果(KR)是衡量您是否已达到目标。 您已经确定了要去的地方，以及如何知道自己的工作路线是否正确，现在是时候将您的OKR付诸行动并计划您需要做的工作了。 OKR和项目管理结合在一起，将今后工作的重点放在推进您的…

当我们完整审视OKR与评价及激励的关系时，它应该如下图所示。 在华为，所有人力资源活动都围绕价值创造—价值评价—价值分配这条价值链展开。OKR就是在充分调动员工积极性进行价值创造，OKR无关绩效评价。也即是说，团队和员工在设定OKR时，聚焦的是如何把事情做好，而不是时刻考虑着做好后的回报，回报应该是事情做好后自然会发生的事。究竟是把回报当成追求的目标还是把取得好的成果当成追求的目标，把人分成了外在动机和内在动机两个阵营。正是为了避免过分物质化，OKR强调目标完成率同绩效评价解耦，做事时聚焦做事，…

正如任何狗主人都会告诉您的那样，有一种简单的，两管齐下的方法来训练您的犬：当它们好时奖励它们，而当坏时对其进行谴责。 第一次工业革命之后，各个行业的领导者都采用了同样的“软硬兼施”的管理方式：激励员工表现良好，并为不良行为承担后果。长期以来，这种方法一直有效，但是最近，随着第四次工业革命的进行，规则已经改变。今天的员工需要目标，灵感和成就感。他们对不同的动机做出了反应，而昨天的动机（主要是金钱和工作保障）不再使芥末味消失。 尽管如此，许多领导人仍在努力发展自己的领导风格。世界经济论坛前首席人力资…

在过去二十年里，KPI作为一种绩效管理的工具，可以说为中国企业的科学管理做出了不可磨灭的贡献，直到今天，它依然是中国企业绝大多数的选择。，这也是KPI的魅力之处。在那个70后与80后为工作主力的时代，KPI能够大放光彩，不仅仅是因为市场因素，和那个时候的人文也有很大的关系。作为一名90后，今天就想和大家聊聊关于KPI的一些看法。 你对KPI怎么看？因为身边的同学、朋友或者是同事，基本都是已经步入职场五年左右的90后，甚至最近入职的新同事都是95后，甚至00年的，当我采访他们：你们对KPI怎么看？…