绩效管理

  领导力专家和管理大师一次又一次地建议，经理与他/她的直接下属的一对一会议（也称为一对一，1:1）是经理们可以做的最重要的事情，这是建立更强大团队的有效方法。 “1:1 会议是您必须进行的会议，是您倾听、真正倾听团队成员的最佳机会，以确保您了解他们对哪些有效和哪些无效的看法。” ——金·斯科特，《激进的坦率》一书的作者 在本文中，我们将深入探讨什么是一对一会议以及如何有效开展这些会议的最佳实践。 什么是一对一会议 一对一会议是经理和团队成员之间的定期（每 1-4 周）会议，并包含团队…

关于绩效管理，海外的先行者们对于如何做绩效有了很多新的尝试。我们会把一些好的研究者的成功经验介绍给大家。 管理者们放弃了传统的绩效评估，并不是放弃了对员工进行问责的想法–他们是想摆脱技术驱动的、一年一次的行政噩梦。 人事公司 Programmed 的做法总是有些不同，集团人力资源部总经理梅丽莎说： “甚至在它成为潮流之前，我们就没有总体评级。我们有彩色的按钮，反映人们在每个关键绩效指标和目标方面的表现，” “我们不称其为绩效管理，我们称其为’回顾与反思’，在那…

回顾 在介绍持续绩效管理之前，有几个职场中的问题想先问问各位： 还记得最近一次你的上级和你单独对话的时间是？一周内？1个月内？1年内？ 最近一次跟上级的沟通，是因为什么样的事情？ 最近一次沟通中，你和上级聊天的氛围如何？ 曾经过去的日子里，你主动找你的领导进行一次面谈吗？ 不知道各位在上面的问题回复是怎么的，在我的周边，当我问他们上面几个问题的时候，第一个问题已经让一大片人停止了后面问题的回复。在我了解的同事中，他们甚至没有一次与上级的一对一面谈。更多的场景上，也仅仅是团队开例会的时候，上级跟下…

在大型组织中实施持续绩效管理流程的 6 大实用技巧是什么？以下是我们在回顾研究并向人才和绩效管理领导者提出这个问题时发现的： 建立一个持续的绩效管理流程 从您组织的产出和抱负出发 用愿景大使激励员工 为经理和员工提供工具以获得更好的反馈 拥抱下一代能力框架 选择自适应持续绩效管理软件 1. 建立一个持续的绩效管理流程 “在您的日历上逐步安排向持续绩效管理的转变，” Dropbox 绩效管理、继任和人才管理主管 梅根·比克尔说。 首先，梅根建议经理们“在本月采取 1:1 之一，并用它来检查目标进度…

绩效=结果+行为，建立在正确理解绩效的基础上，我们来一起看看绩效管理的几个重要方面。 在绩效管理中我们首先要确保管理者与员工之间就目标及如何完成目标要达成共识。只有当整个团队的目标方向一致的时候，员工才能确保自己的精力准确地放在应该被使用的地方了。这里有两种方式可以采取，第一种直接制定目标指标，明确要做的事情和做到什么程度；第二种的是用OKR目标管理法，确保方向统一的基础上给与员工更大的挑战，鼓励他们获得更高的成果。无论采取哪种方式，帮助我们在目标上达成共识在这个方面就基本达成了目的。 确定目标…

每个企业都不得不关注绩效管理的，这对于推动企业发展有着非常重要的作用。在讨论绩效管理之前我们要先弄明白什么是绩效。 很多人觉得绩效就是对于工作成绩的考核，填一张表打一个分然后得到对应的绩效工资。这个认知是非常片面的，仅仅将重点放在了工作结果上。在绩效中，除了结果，行为也是非常重要的关注点。在这里我们引用《绩效管理与薪酬激励》一书中做的一个非常好的总结，绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应负责任所达到的阶段性结果，以及在达到过程中的行为表现。 因此，想要取得好的绩效，首先我们关注结果，其次要关注…

经常听到身边的朋友吐槽因为开一些没有营养的会，而影响了工作的进度，导致工作无法完成，这种现象可能是职场中大多数人都经历过的。开会本是一次团队沟通的绝佳机会，是提升组织绩效管理的行为之一，但因为操作不当导致其效果大打折扣。什么样的会议是低质量的？ 低质量周会表现一：加班开会 你愿意加班吗？如果不愿意的话，请停止加班开会这种行为。从感情上讲，大多数人们心里面排斥这件事情，烦躁的情绪会让会议的沟通质量下降；从行为上讲，这么重要的工作应该在正式的工作时间好好讨论，而不是加班挤时间。 低质量周会表现二：目…

阿姆科公司是一家从事钢铁行业的企业，在20世纪90年代以后，这个企业遇到了很大的难题，吉姆·威尔就在这时上任开始挽救公司。 在此期间有这样一件事情，他请心理学家去工厂找出工厂中的带头人，想要找出工人中的优秀者。但结果让他很意外，心理学家回来后告诉他，他们没有找到最优秀的人，而是发现了一个最佳团队。在这个团队中每个人都在互相合作，好的成绩皆来源于团队的共同努力。 这件事情让威尔对用人有了新的看法，他决定制定一整套训练制度来培养整个团队，而不是专门选择杰出人才然后再培养。 这种做法让领导者们的思想也…

熟悉绩效管理 在我们深入研究构建和实践之前，首先我们应该明白，绩效管理是用于确保公司将其使命与员工的工作有效和高效地联系起来的过程。 如果执行得当，绩效管理将组织从 A 点（其当前状态）带到 B 点（期望的发展状态）。 过去，绩效管理只涉及法律文件、合同合规和风险缓解，这些不能得到我们所期望的结果，也不是一个受团队欢迎的流程的构建块。但是，随着事情的发展，绩效管理关注的重点将发生改变： 现在可以将绩效管理视为具有两个基本支柱： 评估员工的绩效 制定计划以帮助他们成长 对于整个绩效管理的过程： 1…

     谈到绩效管理可以有多种方式的定义，CIPD (是世界上最大的人力资源协会之一）定义为“绩效管理是旨在保持和改善与组织的目标一致的员工绩效过程的活动”。但是，我们今天企业所认为的绩效管理大部分内容并不符合这一标准，      多数企业将绩效管理拆解为三个部分：设定目标、监控进度和评估结果。这种方法的主要目的是创建员工绩效档案，以合法地支持薪酬和晋升决策以及降职和解雇等惩罚性的雇佣行动，这是一个受合同遵守和风险缓解驱动的过程。考虑到这一目的，在做出年度薪酬决定时，会对员工绩效进行一次或多次…

VCUA 时代，外部世界的变化已经超出了人们的预期。疫情、动荡的世界环境，让每一个组织都面临巨大的挑战。特别是已经发展成熟的企业，人员规模上千，上万，甚至几十万人，规模越大组织面临的挑战和压力也越大。对于企业内部管理如何跟上外部世界的变化，成为了当前大企业高管所面临的重要难题。 在过去的经验中，组织往往通过绩效管理来渗透变革。绩效管理是一个集体沟通的过程，通过这个过程，管理者和员工一起计划、监督和审查员工的工作目标以及他们对组织的长期目标的贡献。创造一个高绩效的环境是高管们的首要任务之一。在一个…

创建和实施新方法 理解绩效管理只有在我们能够将其转化为行动和更好的结果时才有用。在最后一节中，我们将重点介绍如何为你的组织制定新流程，然后将其付诸行动。 为新方法创造支持 即使似乎每个人都同意需要一种新的绩效管理方法，但要放弃你一直在做的事情也是非常困难的。改变的阻力是强大的，即使我们正在改变的事物已经普遍不受欢迎。 为了帮助你的团队发展成为一个培养卓越绩效的地方，需要一种包容和参与的方法，其中包括所有相关人员的声音：员工、管理者和领导者。 许多HR 流程遇到阻力的原因之一是它们被视为“HR 流…

问责制 绩效管理的第三个过程是问责制。当你想到问责制时，你可能会想到为错误或失败“承担责任”的经历。可悲的是，许多人已经将问责制变成了一种惩罚性的过程，但是，它远不止于此。 问责制是管理者和员工为实现成果承担共同责任的方式。当问责制被视为一个积极主动的过程而不是一个结果时，它更多的是赋予员工成功的权力，而不是在他们失败时惩罚他们。 评估和反馈 很明显，绩效评估应该是绩效管理的重要组成部分。每个员工都以各种方式执行任务，包括他们的工作任务以及与同事的互动。 准确和一致地衡量所有这些贡献可能是复杂和…

一、关注对团队与个人有重大影响的事项 在Facebook， OKR制定员工个人的目标、团队的目标以及公司的目标时，要关注对团队和个人有重大影响的事项，在目标制定的时候是以结果为导向或者以影响力为导向。Facebook的OKR会在每个季度开始之前让员工进行思考，有哪些事情从影响力的角度来说是值得做的，有哪些事情是你想做的，然后取两者之间的交集，再列举若干有一定概率（通常建议是 2/3）能达成目标的手段。 二、Facebook的OKR制度更为宽松 Facebook没有强制要求全公司上下执行OKR，但…

清除障碍 与农业一样，人类绩效的培养既是为了消除障碍，也是为了激励绩效。 例如，我最近为一位正在努力解决员工绩效和保留挑战的客户开展了一系列员工焦点小组活动。这项研究的一个明确发现是，员工在白天花太多时间开会，以至于他们没有时间完成工作。结果是员工工作时间过长，工作与生活的平衡不佳，并且由于工作匆忙而导致绩效下降。 该客户可以通过减少员工每天花在会议上的时间来显着提高绩效，会议已成为需要解决的主要障碍。 工具和策略 1:1 面谈：为了找出障碍，管理者应该定期询问员工他们面临什么样的挑战。将此问题…

对你和你的直接报告来说，什么才是好的1:1？ 1:1是员工和他们的经理之间的专门会议时间，用于集中讨论。这些时间之所以如此重要，是因为他们需要建立联系和清晰度，并提供辅导（必要时）。他们是战略和公司目标执行之间的粘合剂的一部分。 鉴于我们快节奏的环境，我们很少放慢脚步，真正地与对方沟通。1:1是一个强大的时间来交换反馈，重新设定优先事项，了解并提供重要的背景，审查阻碍因素，并提供思想伙伴关系。1:1是发展、生产力、问责制、联系和可持续性的基石。 拥有1:1的最佳做法是什么？ 1:1的最佳做法是你…