产品经理:不要让 OKR 把你带回功能工厂

目标和关键结果(OKR)是一个赋予产品团队权力的工具。但是,如果应用错误,它们就会促进规避风险的文化,降低创新,并专注于功能而不是解决客户问题。

如今,OKR是初创企业普遍使用的框架,用于协作制定方向和协调利益。约翰-多尔(John Doerr)在谷歌公司发明了OKR,以促进创新和信任的文化,他们帮助各级领导集中精力,规划未来。

不幸的是,根据观察,没有多少公司真正建立了OKR,使其团队获得了承诺的自主权和责任感。

相反,OKR被用作季度计划、待办事项清单和调整工具。只要你意识到这一点,并牢记这可能会导致一种规避风险和低度实验的文化,这就可以了。

对于创新,你也需要不确定性,只用 “成功指标 “来定义OKR,往往会导致偏向于完全相反的结果。特别是在产品团队层面的季度OKR中,时间轴已经集中在短期成就上,用成功指标来定义范围会扼杀任何发现新机会的空间。

请重新思考你使用OKR的目的,纯粹的计划和调整管理,还是赋予(产品)团队以所有权、学习和创新的权利?

对于那些可能觉得受到影响的产品经理,我建议:

  • 将你的OKR至少提高50%
  • 不要把你的范围固定在基于成功或业务指标的具体定义的关键结果(KRs)上
  • 把重点放在你想学习的东西上

让我们看一下两个例子

案例 A)专注于现实的成功指标

目标:改进网络注册流程,提高我们的 SaaS 订阅转化率

KR1:将注册漏斗的转化率提高30%。
KR2:   将第一页的注册流程跳出率降低50%。
KR3:   将注册的步骤从5个减少到3个

案例 B)专注于学习

目标:将我们的 SaaS 订阅转化率提高一倍

KR1:找出网站访问不能转化的10个原因
KR2:   进行5次测试以验证原因,并实施赢家计划以提高转换率
KR3:   测试3种方法来重新吸引跳出的或被跳出的访问

案例A 不是很有启发性,因为已经定义了要解决的部分(网络注册漏斗,注册的第一页,注册的步骤)。

当然,你可以争辩说,在OKR中没有说任何关于如何(做X和Y)的事情,而且预期的结果是积极和合理的,但这往往会误导产品团队或领导层的任何人去思考实际的解决方案(如何),而不是建立一种发现和学习的心态。

案例B 设定了一个强烈的目标,即把转换率翻倍,这是以成功指标为中心的。

关键结果可能看起来更清楚一点,你想做什么,但他们没有指出如何做。总的来说,他们的目标是在学习的基础上取得有价值的成果,而没有定义如何或解决方案是什么。

产品经理:不要让 OKR 把你带回功能工厂

由于季度OKR的时间框架有限,它们往往会导致在关键结果中制定任务和行动的倾向,这在一定程度上是合理的。

加入学习的观点与高大上的、无法实现的目标相搭配,将帮助你避免功能工厂,并防止将OKRs作为一个纯粹的计划和绩效管理工具。

更多阅读:OKR 第三种类型:学习型

 

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