目标和关键结果（OKR）是一个赋予产品团队权力的工具。但是，如果应用错误，它们就会促进规避风险的文化，降低创新，并专注于功能而不是解决客户问题。

如今，OKR是初创企业普遍使用的框架，用于协作制定方向和协调利益。约翰-多尔（John Doerr）在谷歌公司发明了OKR，以促进创新和信任的文化，他们帮助各级领导集中精力，规划未来。

不幸的是，根据观察，没有多少公司真正建立了OKR，使其团队获得了承诺的自主权和责任感。

相反，OKR被用作季度计划、待办事项清单和调整工具。只要你意识到这一点，并牢记这可能会导致一种规避风险和低度实验的文化，这就可以了。

对于创新，你也需要不确定性，只用 “成功指标 “来定义OKR，往往会导致偏向于完全相反的结果。特别是在产品团队层面的季度OKR中，时间轴已经集中在短期成就上，用成功指标来定义范围会扼杀任何发现新机会的空间。

请重新思考你使用OKR的目的，纯粹的计划和调整管理，还是赋予（产品）团队以所有权、学习和创新的权利？

对于那些可能觉得受到影响的产品经理，我建议：

让我们看一下两个例子

案例 A）专注于现实的成功指标

目标：改进网络注册流程，提高我们的 SaaS 订阅转化率

KR1：将注册漏斗的转化率提高30%。
KR2: 将第一页的注册流程跳出率降低50%。
KR3: 将注册的步骤从5个减少到3个

目标：将我们的 SaaS 订阅转化率提高一倍

KR1：找出网站访问不能转化的10个原因
KR2: 进行5次测试以验证原因，并实施赢家计划以提高转换率
KR3: 测试3种方法来重新吸引跳出的或被跳出的访问

案例A 不是很有启发性，因为已经定义了要解决的部分（网络注册漏斗，注册的第一页，注册的步骤）。

当然，你可以争辩说，在OKR中没有说任何关于如何（做X和Y）的事情，而且预期的结果是积极和合理的，但这往往会误导产品团队或领导层的任何人去思考实际的解决方案（如何），而不是建立一种发现和学习的心态。

案例B 设定了一个强烈的目标，即把转换率翻倍，这是以成功指标为中心的。

关键结果可能看起来更清楚一点，你想做什么，但他们没有指出如何做。总的来说，他们的目标是在学习的基础上取得有价值的成果，而没有定义如何或解决方案是什么。

由于季度OKR的时间框架有限，它们往往会导致在关键结果中制定任务和行动的倾向，这在一定程度上是合理的。

加入学习的观点与高大上的、无法实现的目标相搭配，将帮助你避免功能工厂，并防止将OKRs作为一个纯粹的计划和绩效管理工具。

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