OKR

会议1–奠定基础 与高管团队讨论两个小时（这也可以是你的季度战略日的一部分）： 更新核心战略和长期战略 — 我喜欢用 OPSP™ 来指导我的客户。 更新 AORs（部门职责）和责任记分卡（针对高管），并明确报告关系（组织结构）。 为每个部门确定或更新2-3个关键数字（KPI）（=高管记分卡的关键数字/KPI)。 作为一个团队，挖掘最重要的问题/机会（高管们确定前三个问题/机会，并为每个问题/机会提供建议的解决方案，把它们写下来，并在会议上分享。把所有的东西都列成一个清单。…

OKR成功的本质是执行力！ OKR工作法的管理理念再出色，如果做不到落地，那对于团队来说可谓是水中月镜中花，毫无价值。所以OKR的落地执行是需要团队强有力的执行力做支撑的，是需要对过程进行高效管理的。 不管是国外成功的实践，还是国内正处于探索OKR阶段的企业来说，OKR的周会议复盘是必然要做的一个工作，甚至是进行每日站会复盘，为什么短期、频繁的会议复盘对于OKR的落地管理这么重要呢？我们不妨先从会议目标去剖析一下。 通过复盘，我们可以完成以下四个目标：   第一个是不断对齐目标 在制定…

OKR 是 “目标和关键结果 “的缩写，是谷歌的合作目标设定系统，现在被所有行业的公司所使用。该工具帮助团队和个人设定具有可衡量结果的宏伟目标，并跟踪实现这些目标的进展。 这个概念最早是由安迪-格鲁夫在70年代提出的，当约翰-多尔在90年代将其引入谷歌时，这个概念开始流行。   约翰-多尔的 OKR 公式如下： 我将（目标）通过（一组关键结果）来衡量。 目标（”什么”）是一个战略性的、定性的主题，有多个关键结果（”如何&#82…

第一个坑：目标数量太多，不够聚焦。聚焦是okr最基本也是最有价值的特点。是我们在实践okr中必须要遵循的原则，可这又往往是很多初次使用okr管理方法时，最容易遇到的问题。   第二个坑：把okr做成了kpi。okr是不与员工的绩效、薪酬挂钩的，这是它和kpi很大的一个区别。但是往往团队在实践okr的过程中，因为被kpi的思想禁锢太久太深而导致okr实践的变形。这样的后果是非常严重的，可能会致使整个团队怀疑okr的方法的有效性，严重妨碍okr后续的推进。   第三个坑：无okr…

  OKR 或目标和关键结果是一种协作性的目标设定工具，被团队和组织用来设定具有挑战性的、雄心勃勃的目标和可衡量的结果，OKR是你跟踪进展、创造一致、鼓励参与可衡量的目标的方式。 OKR 可以成为创造一个员工能够有目的的工作环境的超级力量。像英特尔、LinkedIn和Airbnb这样的公司已经利用 OKR 取得了惊人的成果，但较少有人讨论的是，以正确的方式部署一个目标框架可以创造一个巨大的更好的工作环境。 OKR 方法论非常简单，如果使用得当，OKR 可以帮助你的组织创造诸如高产出管理…

面对以下场景，你会如何做？ 场景一：小张是销售部的一位员工，近期的工作状态非常好，高质量的完成了XXX个工作，使得研发部的开发进度向前推动了一大步，大家对此都很高兴。 场景二：小张在某HR团队中负责校招，近期在XX大学组织了一次线下的校招宣讲会，原本计划邀约到场的学生至少要在300人以上，但由于各种原因，最终到场的只有100人左右，没有取得预期效果。 假设你是小张的主管，你会如何对小张进行反馈呢？接下来可能出现以下场景： 场景一：小张，最近表现不错，继续加油！ 场景二：小张，这是怎么搞的，你今天…

以下场景你是否经常遇到： 会议中“沉默不语” 在会议讨论过程中，大多数情况都是你在讲，员工在听，你希望员工也能分享自己的想法，但他们貌似并不热衷这件事情。 “建议”往往不被使用 作为过来人，在工作中有很多好的经验，你希望能够将这些经验传递给员工，于是给了他们很多建议，但发现能够用起来的非常少，取得不到期望的效果。 员工总有“各种理由” 当一个工作出现问题时，员工总能为此找到很多理由，无论是资源上还是方法上，甚至别人在给他建议的时候，也总是第一时间反驳这个建议不靠谱。 员工“被动接受”，但内心不认…

每个公司都有定期观察和衡量业绩的目标和关键绩效指标 KPI，但当涉及到评估人员时，定量分析只是故事的一半。分析员工绩效和团队动态的另一半涉及到倾听员工的意见，以获得一个以人为本的组织的健康状况的完整画面。 经理们经常在真空中看数据，而不是退一步看是什么员工行为影响了他们。把真正发生的事情和原因的故事从你看到的数字中剔除，这对企业的经营是很危险的。 OKR 平台是要与每周签到一起使用的，每周签到提供了对每个员工的世界的可见性。管理者可以发现员工的挑战，从而提供支持，甚至可以发现员工的个人生活中发生…

谷歌的OKR是如何做的？ 相信这个问题是所以关注OKR的同学都关心的问题，这篇文章就来简单剖析一下谷歌的OKR管理及特点。 第一步：制定季度OKR 谷歌是做季度OKR管理的，他们鼓励制定有挑战性的OKR，比如“十倍速”“不舒服的兴奋感”等，都是来自于谷歌的管理文化。据说，谷歌给予20%的时间用于创新。 第二步：每周工作小结 谷歌要求员工每周进行工作总结，并将其发送给相关的同事，如上级、同级、员工等，打造一种公开透明的工作环境，告诉大家你本周做了什么、怎么做的、遇到什么问题、做了哪些调整等，让所有…

  OKR 或目标和关键结果是一种协作性的目标设定工具，被团队和组织用来设定具有挑战性的、雄心勃勃的目标和可衡量的结果，OKR是你跟踪进展、创造一致、鼓励参与可衡量的目标的方式。 OKR 可以成为创造一个员工能够有目的的工作环境的超级力量。像英特尔、LinkedIn和Airbnb这样的公司已经利用 OKR 取得了惊人的成果，但较少有人讨论的是，以正确的方式部署一个目标框架可以创造一个巨大的更好的工作环境。 OKR 方法论非常简单，如果使用得当，OKR 可以帮助你的组织创造诸如高产出管理…

也许你不知道什么是OKR，但你一定不会对目标这个词陌生，因为从小父母老师都会不断的告诉你，要为自己设定一个目标，引导自己积极地进步，追求更好的生活。然而就像你有一个精彩的故事不一定能写出来一本畅销的故事书，你有一段优美的旋律不一定能谱出一首名曲一样，突如其来的灵感和决心帮助你设定的目标不一定会获得最后的成功。目标的成功落地一点也不比设定目标简单。 OKR目标管理是能够帮助我们将灵感和决心变成结果的存在。 首先，还是需要设定我们的目标，用一些鼓舞人心的形容词来将之前平淡无奇的目标变成读起来都能让你…

最近朋友见到我问起「最近忙什么？」我的回答是「开始尝试了 OKR 」，那么「实践 OKR 的最大收获是什么呢？」也许是老王卖瓜，但是我真心觉得不论大家OKR 做的好不好，至少我认为我们走在正确的路上。 跨部门的沟通讨论变频繁了！ 团队内的目标一直有在持续对齐（align）中！ 产品的使命、愿景、甚至到商业策略都开启了自发性的讨论 因为执行 OKR，团队在目标设定上逐渐的「透明」（transparency）、为了要对齐团队目标，不管是「由上而下」的「目标」（Objective）或「由下而上」的「关…

复盘是OKR管理周期中的闭环环节，需要对过去一整个周期的OKR完整情况进行总结，优点继续发扬，需要改善的地方进行持续关注。 在开OKR复盘会之前，首先要进行OKR的评分，具体评分方法如下： 1.0分：几乎不可能完成的任务，完成了 0.7分：有难度的任务，努力后几乎完成了 0.3分：没有完成 0分：无任何进展 当对每一个OKR进行评分之后，接下来就就要从上往下的进行复盘会，具体流程如下： 1. 回顾预期目标 2. 目标实际情况 3. 分析目标成败原因 4. 整理并分享复盘结果 复盘时注意： 1.不…

OKR是持续的过程管理； OKR是一场沟通游戏； OKR是一套持续的纪律要求。 “抓过程”是OKR落地的关键，我们可以通过会议的形式进行执行的追踪与管控，即洋葱会：每日站会、每周/月会，具体召开方法如下： 每日站会 一、站会的流程 每天早上15分钟，团队站在一起，对着写有OKR或者工作进度的白板，每个人轮流向大家汇报： 你昨天做了什么帮助团队？ 2. 你今天计划做些什么帮助团队？ 3. 因素阻碍了你前进的方向？ 二、站会的目的 明确每天具体的工作计划及达成目标，沟通可能遇到的风险或需要的资源，共…

一、目标的设定：在okr实施的过程中，很多人认为将时间花在目标设定上是非常大的浪费，这是绝对错误的。在OKR框架中，目标是首要的因素，是后期执行落地的大前提。目标（O）和关键结果（KRs）一定要经过上下级进行充分的讨论，这对目标的澄清是非常有帮助的，也可以规避很多风险，更是也是绝佳的同步思想的机会。 二、认可和奖励：要有“亮点思维”，善于发现亮点，再去强化亮点，激励更好的工作。不要吝啬自己的赞美，你要随时带着一个“追光灯”，不断地发现员工的工作中的亮点，去照亮他。哪怕是员工的一个小闪光点，也要及…

OKR教练是未来的职业 越来越多的企业已经开始推行OKR，历史经验告诉我们，那些开始使用它们的人永远不会停止：例如，谷歌自 1999 年以来一直在应用它们。过去，甚至是现在，面对工作的多数人，他们不得不将自己局限于执行，关闭大脑，而未来公司面临的挑战是吸引和开发人才。OKR 是提高每个人才绩效的最有效工具。这就是为什么以目标为导向的、以结果思维为导向的工作注定是未来的最基本规则，所有公司都需要这个领域的专家 一个好的教练能够做到：     用简单的语言描述团队正在努力实现的目标 ?     清楚…