OKR

如果你使用目标和关键结果（OKR）作为你实践的一部分，你可能已经努力使它们在整个组织中适应。许多团队使用一个简单的 OKR 层次结构，使它们向下、向上流动，并在中间相遇，以配合其组织的设置方式。 我们 Tita 的客户和我们自己的团队都使用 OKR，在组织的战略和个人在团队中的工作之间建立更好的联系。我们的客户发现，当他们的领导和团队之间没有建立起良好的所有权分离时，这并不容易，他们倾向于考虑目标是如何从上到下层层叠的。 OKR 方法论可以对此有所帮助，但是把 OKR 看作是一种等级制度，会重现…

当我们决定要用OKR做为团队管理的方法时，将会有一个不得不面对的问题，那就是“如何设定一个科学的、合理的、有效的的OKR？”。超过80%团队在设定OKR初期存在着十分严重的问题，严重的影响了接下来的OKR管理。今天这边文章，我将从OKR的组成结构上来教大家如何书写OKR。 目标一定要定性 1. 什么叫做定性？ 目标的作用是要指引明确的方向，最重要的是告诉我们要往哪里去。比如大幅度减少客户的投诉率、打造行业领先的研发团队、提升团队的幸福感等等，它指向的是一个清晰的、明确的方向。 2. 为什么不建议…

OKR看似简单，但却很难。这就如同，我们每个人都会跑步，没有人会觉得跑步是什么难事。但是跑马拉松对于绝大多数人来讲，就是非常困难的事情，OKR亦如此。当你想要成功使用 OKR，请必须关注这三个问题：  我们想要达到什么目标？ 我们将如何衡量成功？ 我们要做什么来取得进步？   我们想要达到什么目标？ OKR 一般以季度为周期运行。每一个新的周期，我们都会问自己；我们想要达到什么目标？ 目标不应属于日常待办事项清单的一部分。回复邮件、参加会议、完成核心任务；这些都是你“营业”中必须的一部…

许多企业在实施目标管理时过于强调短期目标，常常把每周、每月的考核结果和薪酬关联起来，以此来调动员工的工作积极性。不同完全否定短期考核的效果，但是，如果企业在目标管理中过于强调短期目标达结果，就会影响员工的长期目标导向，让员工变得非常短视。 OKR比较注重长期目标的实现，鼓励员工在制定目标时尽量“向前看”，唯有着眼于未来，才能聚焦工作重点，不至于“只见树木，不见森林”。但是。OKR并不是不关注短期结果，而是很好的协调了长期目标与短期目标之间的关系。 通常，OKR将关键结果的审核周期确定为一个季度。…

最近的假期特别多，中秋之后是国庆，你是否计划完成一次绝妙的旅行？如果你是一个OKR高手，那么就可以为自己制定一个生活中的OKR，我会给你以下几个建议。 为自己的假期旅行制定一个OKR O：来一次说走就走的旅行 KR1：协调十一假期至少有5天以上的时间用于旅行 KR2：规划并确定旅行的路线 KR3：预定旅行中的机票、酒店以及景点门票 KR4：准备2万元旅行资金 为自己的完美身材制定一个OKR O：瘦成一道闪电 KR1：每天早晚各一节Keep的中级马甲线操 KR2：一个月内不吃猪肥肉、猪皮、猪蹄等高…

如果你正在为公司、团队和员工设定OKR，而又不知道如何进行管理，我将为你推荐一个常见的OKR周期管理模型，希望你可以使用。 OKR开始前的4-6周：为公司制定年度OKR和第一季度OKR而进行头脑风暴 高层领导开始通过头脑风暴设定公司的顶层OKR。如果是在为第一季度设定OKR，那么这也是管理者设定年度计划的最佳时刻，因为有助于把我公司的整体方向。   OKR开始前2周：为即将到来的一年和第一季度而在全公司范围内讨论OKR的设定 最终确定整个公司的OKR，并将它们传达至每一位员工。 &nb…

你是一名管理者，在OKR的执行过程中你遇到以下的场景时，你会怎么做？ 小张出色的完成了你交代的某个任务； 小李主动帮助新加入的员工熟悉工作流程； 小孙学习到了一个新知识，将其分享给团队的其他伙伴。 你会如何做？会不会及时的给予小张、小李、小孙表扬呢？如果没有的话，那你要注意了，作为管理者，在工作中一定要及时给予员工认可。 其实理由简单，当你在朋友圈发了一条分享之后，你会不自觉的点开微信去翻看朋友圈，为什么？因为你希望别人能够给你点赞、评论，能够得到认可，那么在工作中同样如此，每一个人都希望被别人…

如果团队已经做好实施OKR的准备，怎么做好具体的时间的安排也很重要。假设团队已经研究过OKR或者做过专门的训练，并且所有人都准确理解OKR的意义，那就可以按照下面的方法去实施了。   1. 所有员工提交他们认为这个季度公司需要实现的目标。这能让这套方法顺利的执行下去，员工能直接参与公司目标的制定，会给企业文化注入一些有趣的东西。如果公司上规模了，可以让CEO发动团队，或作者通过专业顾问和调研机构收集整理，最后把结果给到管理管理层就可以了。   2. 管理层用半天的时间讨论OK…

会议1–奠定基础 与高管团队讨论两个小时（这也可以是你的季度战略日的一部分）： 更新核心战略和长期战略 — 我喜欢用 OPSP™ 来指导我的客户。 更新 AORs（部门职责）和责任记分卡（针对高管），并明确报告关系（组织结构）。 为每个部门确定或更新2-3个关键数字（KPI）（=高管记分卡的关键数字/KPI)。 作为一个团队，挖掘最重要的问题/机会（高管们确定前三个问题/机会，并为每个问题/机会提供建议的解决方案，把它们写下来，并在会议上分享。把所有的东西都列成一个清单。…

OKR成功的本质是执行力！ OKR工作法的管理理念再出色，如果做不到落地，那对于团队来说可谓是水中月镜中花，毫无价值。所以OKR的落地执行是需要团队强有力的执行力做支撑的，是需要对过程进行高效管理的。 不管是国外成功的实践，还是国内正处于探索OKR阶段的企业来说，OKR的周会议复盘是必然要做的一个工作，甚至是进行每日站会复盘，为什么短期、频繁的会议复盘对于OKR的落地管理这么重要呢？我们不妨先从会议目标去剖析一下。 通过复盘，我们可以完成以下四个目标：   第一个是不断对齐目标 在制定…

OKR 是 “目标和关键结果 “的缩写，是谷歌的合作目标设定系统，现在被所有行业的公司所使用。该工具帮助团队和个人设定具有可衡量结果的宏伟目标，并跟踪实现这些目标的进展。 这个概念最早是由安迪-格鲁夫在70年代提出的，当约翰-多尔在90年代将其引入谷歌时，这个概念开始流行。   约翰-多尔的 OKR 公式如下： 我将（目标）通过（一组关键结果）来衡量。 目标（”什么”）是一个战略性的、定性的主题，有多个关键结果（”如何&#82…

第一个坑：目标数量太多，不够聚焦。聚焦是okr最基本也是最有价值的特点。是我们在实践okr中必须要遵循的原则，可这又往往是很多初次使用okr管理方法时，最容易遇到的问题。   第二个坑：把okr做成了kpi。okr是不与员工的绩效、薪酬挂钩的，这是它和kpi很大的一个区别。但是往往团队在实践okr的过程中，因为被kpi的思想禁锢太久太深而导致okr实践的变形。这样的后果是非常严重的，可能会致使整个团队怀疑okr的方法的有效性，严重妨碍okr后续的推进。   第三个坑：无okr…

  OKR 或目标和关键结果是一种协作性的目标设定工具，被团队和组织用来设定具有挑战性的、雄心勃勃的目标和可衡量的结果，OKR是你跟踪进展、创造一致、鼓励参与可衡量的目标的方式。 OKR 可以成为创造一个员工能够有目的的工作环境的超级力量。像英特尔、LinkedIn和Airbnb这样的公司已经利用 OKR 取得了惊人的成果，但较少有人讨论的是，以正确的方式部署一个目标框架可以创造一个巨大的更好的工作环境。 OKR 方法论非常简单，如果使用得当，OKR 可以帮助你的组织创造诸如高产出管理…

面对以下场景，你会如何做？ 场景一：小张是销售部的一位员工，近期的工作状态非常好，高质量的完成了XXX个工作，使得研发部的开发进度向前推动了一大步，大家对此都很高兴。 场景二：小张在某HR团队中负责校招，近期在XX大学组织了一次线下的校招宣讲会，原本计划邀约到场的学生至少要在300人以上，但由于各种原因，最终到场的只有100人左右，没有取得预期效果。 假设你是小张的主管，你会如何对小张进行反馈呢？接下来可能出现以下场景： 场景一：小张，最近表现不错，继续加油！ 场景二：小张，这是怎么搞的，你今天…

以下场景你是否经常遇到： 会议中“沉默不语” 在会议讨论过程中，大多数情况都是你在讲，员工在听，你希望员工也能分享自己的想法，但他们貌似并不热衷这件事情。 “建议”往往不被使用 作为过来人，在工作中有很多好的经验，你希望能够将这些经验传递给员工，于是给了他们很多建议，但发现能够用起来的非常少，取得不到期望的效果。 员工总有“各种理由” 当一个工作出现问题时，员工总能为此找到很多理由，无论是资源上还是方法上，甚至别人在给他建议的时候，也总是第一时间反驳这个建议不靠谱。 员工“被动接受”，但内心不认…

每个公司都有定期观察和衡量业绩的目标和关键绩效指标 KPI，但当涉及到评估人员时，定量分析只是故事的一半。分析员工绩效和团队动态的另一半涉及到倾听员工的意见，以获得一个以人为本的组织的健康状况的完整画面。 经理们经常在真空中看数据，而不是退一步看是什么员工行为影响了他们。把真正发生的事情和原因的故事从你看到的数字中剔除，这对企业的经营是很危险的。 OKR 平台是要与每周签到一起使用的，每周签到提供了对每个员工的世界的可见性。管理者可以发现员工的挑战，从而提供支持，甚至可以发现员工的个人生活中发生…