OKR

当我们使用OKR管理法来落地我们的战略目标的时候，O应该是是一个大的方向，KR是衡量目标是否达成的关键成果，而承接关键成果的就是工作执行。工作执行是一个漫长但至关重要的过程，很多目标没有落地的原因就是工作执行不到位。造成工作执行不到位的原因多种多样，这里我们用一个例子具体说明一下。 喜欢旅游的你想要去北京感受首都风貌，那么去北京这就是你的目标。为了衡量这个目标是否达成，我们可以设定几个关键成果，比如说我在天安门广场拍了一张照片，再比如说我买到了北京特产。为了实现这两个关键成果，首先你要先选择一种…

有一些预定的 OKR 会议，你会想确保作为任何 OKR 实施的一部分发生。这是因为，围绕着 OKR 是如何跟踪的，以及项目、冲刺和待办事项是如何取得进展的讨论，是实现目标的基石。或者换句话说，当你不谈论 OKR 和为实现它们所做的事情时，出现次优表现的机会就会大得多。 预定 OKR 会议 在一个典型的 OKR 周期中，有一些预定的和准备好的 OKR会议，你应该考虑将其作为必须参加的会议。 季度 OKR 会议的重点是结束一个 OKR 的最后更新，并在计划新季度之前进行回顾。 每月的 OKR 深层驱…

在任何一家工业公司，都有要达到的商业目标、要衡量的 KPI 关键绩效指标和要完成的 OKR 目标和关键结果。在制造企业中，由于原材料成本、劳动力成本、供应链问题以及将产品推向市场所涉及的其他因素，业务目标和关键绩效指标具有不同的重要性。战略规划在制造业中具有特殊的作用，这样你就知道你的企业的出发点是什么，你想达到什么样的最终目标。季度规划是完成这些目标的关键。 在你进行任何形式的季度规划之前，你需要看一下你的制造业务的几个关键领域，在一个非常高的水平上，你和你的执行团队应该对你的生产率和效率比有…

OKR 实施起来很困难，因为它们是企业战略、个人自我和马斯洛需求层次的健康组合。 在我们帮助过的数百个组织的 OKR 历程中，我们发现大多数组织都能将他们的战略编纂成文，将其逐级转化为有意义的目标，并找到合理的关键结果 — 使他们脱轨的是组织的文化/动机和与 OKR 相关的能力。 我们发现使用 BJ Fogg 的行为模型提供了一个很好的工具来评估和纠正这些组成部分。 通往 OKR 成功的最快、最便宜、最好 — 也是最容易的途径是通过激励、教育和触发组织中的 OKR。 解决…

你或者你的团队制定过OKR,肯定遇到过这样的问题： “在推行OKR的过程中，是反复强调量化指标，但团队做出来的kr或多或少不可评估，要反复沟通几次才基本可量化，这期间有很大沟通成本。” KR 不够量化，无法评估如果 KR 无法评估，将对 OKR 落地带来阻碍。 KR无法量化和评估是在制定KR的过程中，最为常见的一种陷阱。 比如，建立新员工的绩效考核机制，这不是 KR，因为它们都不够量化，无法做出合理的评估。   关键结果由对应的目标分解而来，并且能够用来判断目标是否实现。关键结果应该是…

如果你现在正负责在组织中推动OKR，你打算如何做？ 会不会有这样一种“恐惧”：我是第一次接触OKR，我应该如何在组织中推动呢？我需要谁的支持，我要怎样培训，我应该如何督促……任谁第一次做一件认知之外的事情，心理都是忐忑的。不过如果你能看到这篇文章，相信你会改变这种状态，接下来，我将详细的为你介绍OKR成功落地的四步法，以及每一步具体要求要做什么。 第一步：准备期，“工欲善其事，必先利其器”，准备期要明确OKR落地推行的方案，以及做好必备的推行工作准备，“心中不慌”才能高效。 step1：OKR推…

我们用OKR之后，还能用KPI吗？ 做了OKR之后，但是感觉和KPI也没有什么太大区别？ 我们现在在用KPI，如何向OKR过渡？ 类似于以上的问题，我几乎每星期都会遇到。 几乎所有的组织管理中，都会应用绩效考核（也就是KPI），那KPI和OKR的关系在组织中应该如何处理？这篇文章，就从实践的角度来为你解开谜题。 KPI与OKR【最大区别】是什么？ 我们可以把工作管理分为三个阶段： 第一阶段：树目标 KPI是组织战略目标自上而下的层层分解，比如销售的KPI就是业绩额，这是组织明确要达成的工作成果；…

在上一篇文章中我们提到一个场景：在季度初我们兴奋的召开OKR大会，制定一个季度的最高优先级OKR。这个OKR的诞生是所有参会人员的心声，能够让我们为之振奋，于是我们信心勃勃的开始踏上落地OKR的征程。刚开始的时候，每个人都牢牢的记住了这个OKR，也没有太多的意外产生，一切看起来很顺利。但随着时间的推移，制定OKR时那种激动地心情在渐渐的平复，因为真正去实践OKR的时候才法发现真的很难，也很打击自己的自信，逐渐的会想要把自己埋在一堆繁杂的日常工作中不去思考OKR，最终彻底放弃这个OKR。 这个场景…

一个典型案例： O:建立有效的员工评估流程，为了绩效管理更人性化 KR1:撰写24个岗位说明书 KR2:建立新的员工绩效考核 KR3:公式考核制度，严格落实考勤   我们只看她的kr。你觉得他的kr有问题吗？   第一部分：你是在设定你的KR，还是在列出你的任务清单？ 在我们的工作场景中，经常会遇到这样的情况：员工似乎都陷入一个“任务陷阱”，每天都埋头苦干，有着做不完的各种事情，焦头烂额，而忘记了自己做这些工作的目的到底是什么。但okr告诉我们，我们既要埋头苦干，同时也要定期…

管理一个复杂的业务 医疗诊所可以说是一些最复杂的业务，复杂的日程安排、不可预测的客户、有限的能力、第三方付款人、市场混乱、以人为本的业务需要专家的组合。哦！还有从请求到完成的交易周期为数周。 在这种环境下，我们在6个月前实施了 OKR 解决方案 – 诊所已经看到了惊人的好处！ 诊所简介 这是一家多地点的诊所，有50多名医生，进行复杂的诊断干预，并有集中的调度、计费和行政运作。 我们通过为期一周的 OKR 研讨会帮助他们，在他们现有的战略、KPI和管理实践的基础上进行。 提供终生的良好…

  不，OKR（目标和关键结果）不仅仅是为领导层准备的 有些人不理解 OKR 的好处，我们经常被问到 “OKR 只是为领导团队准备的吗？”，但这个问题有很多变化，例如: “OKR 需要下达到每个员工吗？”，或者 “是否有哪个级别或部门应该开始我们的 OKR 建设过程？” 答案是否定的，但问题是这样的；OKR 迟早会自然而然地辐射到你的组织中每一个有价值的部分。 让我们假设我们从你的组织的高层开始，在那里，领导层有预…

  OKR（目标和关键结果）是我们这个时代最有吸引力和最经常使用的敏捷方法之一，最初由英特尔发起，并在谷歌和LinkedIn成功实施，越来越多的公司认识到并利用 OKR 带来的好处，OKR 被认为是促进自我管理、高绩效团队和支持组织转变为（更多）响应的主要工具之一。 OKR 的目的是使员工的表现和努力与业务目标保持一致，这有助于推动对（团队）结果的共同责任。OKR 有助于解释工作的目的，并将每个人的注意力集中在交付价值上。当成功实施时，它们： 支持员工的创造力。 提高他们的积极性和承诺…

两种极端情况下的KR: OKR它是挑战我们所制定的目标最终能否达成的工具。如果你将 KR 制定得不够具有挑战性，或者是太难挑战以至于不可能达成，那这两种极端都是你需要注意的地方，这就需要你把握好这个度。 如果在这两种极端情况下所制定的 KR，最后的结果会怎样呢？ 如果KR 不够有挑战，就无法激发人的动力，想象一下，一个你只需要花费平时百分之五十的时间和精力就可以达成的目标，是不是很无趣？； 如果KR 挑战性过高，会产生挫败感，人的积极性会受到严重的影响，难度系数太大也影响执行动力。假设你让一个没…

在季度初我们兴奋的召开OKR大会，制定一个季度的最高优先级OKR。这个OKR的诞生是所有参会人员的心声，能够让我们为之振奋，于是我们信心勃勃的开始踏上落地OKR的征程。刚开始的时候，每个人都牢牢的记住了这个OKR，也没有太多的意外产生，一切看起来很顺利。但随着时间的推移，制定OKR时那种激动地心情在渐渐的平复，因为真正去实践OKR的时候才法发现真的很难，也很打击自己的自信，逐渐的会想要把自己埋在一堆繁杂的日常工作中不去思考OKR，最终彻底放弃这个OKR。 上述这个场景是当前很多刚刚接触OKR的企…

选择任何软件时都应考虑以下因素： 定制：它应该是可定制的，以适合您组织的行业和绩效管理策略。 透明度：应该能够消除管理者及其团队在绩效管理过程中遇到的困惑。 客观性：它应该能够提供客观的指标，管理人员可以根据这些指标进行绩效评估。 频率：它应该允许实时、即时的反馈和定期的员工评级。 基于这些考虑，理想的绩效管理工具至少应具备以下特点： 绩效管理软件的 10 个关键特性 1. 动态目标设定：员工目标应与组织目标保持一致。该解决方案应允许选择在需要时更改目标。 2. 即时沟通：良好的绩效管理解决方案…

升级快速一览： OKR 周期新增双月与半年度设置，支持更灵活的 OKR 推进场景 升级详情 1.如何设置目标周期    Tita 超管可以在企业管理规定中设置目标的周期，具体路径如下：    点击右上角头像姓名模块→个人设置→管理规定设置→企业管理规定→目标，接下来就可以设置需要的目标周期了，最多支持三个。    通常，企业采用的 OKR 周期：年度+季度；年度+双月；半年度+双月，这些周期组合是大部分实施 OKR 所选择的推进周期。 …