OKR精选

第一个坑：目标数量太多，不够聚焦。聚焦是okr最基本也是最有价值的特点。是我们在实践okr中必须要遵循的原则，可这又往往是很多初次使用okr管理方法时，最容易遇到的问题。   第二个坑：把okr做成了kpi。okr是不与员工的绩效、薪酬挂钩的，这是它和kpi很大的一个区别。但是往往团队在实践okr的过程中，因为被kpi的思想禁锢太久太深而导致okr实践的变形。这样的后果是非常严重的，可能会致使整个团队怀疑okr的方法的有效性，严重妨碍okr后续的推进。   第三个坑：无okr…

  OKR 或目标和关键结果是一种协作性的目标设定工具，被团队和组织用来设定具有挑战性的、雄心勃勃的目标和可衡量的结果，OKR是你跟踪进展、创造一致、鼓励参与可衡量的目标的方式。 OKR 可以成为创造一个员工能够有目的的工作环境的超级力量。像英特尔、LinkedIn和Airbnb这样的公司已经利用 OKR 取得了惊人的成果，但较少有人讨论的是，以正确的方式部署一个目标框架可以创造一个巨大的更好的工作环境。 OKR 方法论非常简单，如果使用得当，OKR 可以帮助你的组织创造诸如高产出管理…

面对以下场景，你会如何做？ 场景一：小张是销售部的一位员工，近期的工作状态非常好，高质量的完成了XXX个工作，使得研发部的开发进度向前推动了一大步，大家对此都很高兴。 场景二：小张在某HR团队中负责校招，近期在XX大学组织了一次线下的校招宣讲会，原本计划邀约到场的学生至少要在300人以上，但由于各种原因，最终到场的只有100人左右，没有取得预期效果。 假设你是小张的主管，你会如何对小张进行反馈呢？接下来可能出现以下场景： 场景一：小张，最近表现不错，继续加油！ 场景二：小张，这是怎么搞的，你今天…

以下场景你是否经常遇到： 会议中“沉默不语” 在会议讨论过程中，大多数情况都是你在讲，员工在听，你希望员工也能分享自己的想法，但他们貌似并不热衷这件事情。 “建议”往往不被使用 作为过来人，在工作中有很多好的经验，你希望能够将这些经验传递给员工，于是给了他们很多建议，但发现能够用起来的非常少，取得不到期望的效果。 员工总有“各种理由” 当一个工作出现问题时，员工总能为此找到很多理由，无论是资源上还是方法上，甚至别人在给他建议的时候，也总是第一时间反驳这个建议不靠谱。 员工“被动接受”，但内心不认…

谷歌的OKR是如何做的？ 相信这个问题是所以关注OKR的同学都关心的问题，这篇文章就来简单剖析一下谷歌的OKR管理及特点。 第一步：制定季度OKR 谷歌是做季度OKR管理的，他们鼓励制定有挑战性的OKR，比如“十倍速”“不舒服的兴奋感”等，都是来自于谷歌的管理文化。据说，谷歌给予20%的时间用于创新。 第二步：每周工作小结 谷歌要求员工每周进行工作总结，并将其发送给相关的同事，如上级、同级、员工等，打造一种公开透明的工作环境，告诉大家你本周做了什么、怎么做的、遇到什么问题、做了哪些调整等，让所有…

  OKR 或目标和关键结果是一种协作性的目标设定工具，被团队和组织用来设定具有挑战性的、雄心勃勃的目标和可衡量的结果，OKR是你跟踪进展、创造一致、鼓励参与可衡量的目标的方式。 OKR 可以成为创造一个员工能够有目的的工作环境的超级力量。像英特尔、LinkedIn和Airbnb这样的公司已经利用 OKR 取得了惊人的成果，但较少有人讨论的是，以正确的方式部署一个目标框架可以创造一个巨大的更好的工作环境。 OKR 方法论非常简单，如果使用得当，OKR 可以帮助你的组织创造诸如高产出管理…

也许你不知道什么是OKR，但你一定不会对目标这个词陌生，因为从小父母老师都会不断的告诉你，要为自己设定一个目标，引导自己积极地进步，追求更好的生活。然而就像你有一个精彩的故事不一定能写出来一本畅销的故事书，你有一段优美的旋律不一定能谱出一首名曲一样，突如其来的灵感和决心帮助你设定的目标不一定会获得最后的成功。目标的成功落地一点也不比设定目标简单。 OKR目标管理是能够帮助我们将灵感和决心变成结果的存在。 首先，还是需要设定我们的目标，用一些鼓舞人心的形容词来将之前平淡无奇的目标变成读起来都能让你…

最近朋友见到我问起「最近忙什么？」我的回答是「开始尝试了 OKR 」，那么「实践 OKR 的最大收获是什么呢？」也许是老王卖瓜，但是我真心觉得不论大家OKR 做的好不好，至少我认为我们走在正确的路上。 跨部门的沟通讨论变频繁了！ 团队内的目标一直有在持续对齐（align）中！ 产品的使命、愿景、甚至到商业策略都开启了自发性的讨论 因为执行 OKR，团队在目标设定上逐渐的「透明」（transparency）、为了要对齐团队目标，不管是「由上而下」的「目标」（Objective）或「由下而上」的「关…

复盘是OKR管理周期中的闭环环节，需要对过去一整个周期的OKR完整情况进行总结，优点继续发扬，需要改善的地方进行持续关注。 在开OKR复盘会之前，首先要进行OKR的评分，具体评分方法如下： 1.0分：几乎不可能完成的任务，完成了 0.7分：有难度的任务，努力后几乎完成了 0.3分：没有完成 0分：无任何进展 当对每一个OKR进行评分之后，接下来就就要从上往下的进行复盘会，具体流程如下： 1. 回顾预期目标 2. 目标实际情况 3. 分析目标成败原因 4. 整理并分享复盘结果 复盘时注意： 1.不…

一、目标的设定：在okr实施的过程中，很多人认为将时间花在目标设定上是非常大的浪费，这是绝对错误的。在OKR框架中，目标是首要的因素，是后期执行落地的大前提。目标（O）和关键结果（KRs）一定要经过上下级进行充分的讨论，这对目标的澄清是非常有帮助的，也可以规避很多风险，更是也是绝佳的同步思想的机会。 二、认可和奖励：要有“亮点思维”，善于发现亮点，再去强化亮点，激励更好的工作。不要吝啬自己的赞美，你要随时带着一个“追光灯”，不断地发现员工的工作中的亮点，去照亮他。哪怕是员工的一个小闪光点，也要及…

OKR教练是未来的职业 越来越多的企业已经开始推行OKR，历史经验告诉我们，那些开始使用它们的人永远不会停止：例如，谷歌自 1999 年以来一直在应用它们。过去，甚至是现在，面对工作的多数人，他们不得不将自己局限于执行，关闭大脑，而未来公司面临的挑战是吸引和开发人才。OKR 是提高每个人才绩效的最有效工具。这就是为什么以目标为导向的、以结果思维为导向的工作注定是未来的最基本规则，所有公司都需要这个领域的专家 一个好的教练能够做到：     用简单的语言描述团队正在努力实现的目标 ?     清楚…

OKR目标管理已经不再是一个陌生的话题了，越来越多的企业开始了解和使用它。但无论怎么迫切的想让OKR帮助自己的企业实现增长，都必须走好OKR学习这一步，基础打好了才能走得更远。今天我们来讨论四个学习和实践OKR过程中极易出现的误区。 一、想要确保OKR在规定的时间周期内100%完成 这个OKR是否能百分之百完成是在制定OKR时最不需要去担心的一个问题。OKR本身是具有挑战性的，即一个OKR下的关键成果应当是有50%到70%之间的信心去完成的衡量指标。太高了意味着OKR太简单了会失去其促进企业实现…

实施OKR的第一步就是为团队制定从公司级-部门级到个人级的OKR体系，如何能够制定有效的、大家共同认可的OKR呢？你可以用以下方法来实现。 会议时间： 在月度初/季度初 操作流程： 各部门Leader与团队成员沟通部门级OKR；各部门Leader自由约定时间来沟通部门间OKR的协同。 具体步骤： 第一步：创建 基于公司的战略目标，分别制定公司级-部门级-个人级的OKR（垂直对齐） 第二步：精炼 讨论并最最终确定共同认可的OKR，并确保方向的一致性 第三步：对齐 识别部门间OKR的依赖关系，确保部…

  熟悉 Tita 的 OKR和持续绩效管理吗？那么你可能已经听我们说过，OKR 并不是一个员工绩效管理的工具。 OKR 和员工绩效管理的目的不同， OKR 帮助组织将其转化为团队和个人的短期目标。因此，OKR 框架的建立是为了服务于整个组织，而不是管理其员工的个人绩效–那是员工绩效管理的作用。 话虽如此，但毫无疑问，人是你最强大的资源，他们处于推动执行的最前沿，并将是直接为你的 OKR 工作的人。因此，OKR 为员工的绩效提供了巨大的洞察力。 什么是绩效考核？ 作为一个管…

绩效考核，一直以来是很多主管的痛点，也许我的作法不一定是最好的，但是我的原则是『不要等他们出错了～才来放马后炮』、重点在于『持续追求卓越的内在驱力（自我实现），而不是引诱改变的外部推力（奖金、职位） 不要等他们出错了，才来放马后炮 曾经听过一个故事：产品团队中，产品负责人总是客套的回答说：“  团队表现的不错，也没有特别需要团队改善的地方。” 没想到年底绩效考核时，产品负责人突然来了一记回马枪：“团队这一年表现得烂透了，每次开发周期交付的工作，不管品质还是速度都没有达标？” 听得开发团队一脸黑人…

从对OKR毫无所知到最后成功在团队中落地OKR，我们大概需要经历这样的几个过程： 学习OKR 实践与调整OKR流程 推广与落地OKR 在这里我们要讨论的主题是第三个阶段：推广与落地OKR。 在完成了OKR 初步的实践并进行了与公司更为合适的调整之后，在公司范围中推广OKR变成接下来要去做的事情。与之前学习OKR，调整OKR实践过程最大的不同在于，在这个阶段管理者需要时刻关注公司员工对于OKR 的接受和关注程度，只有每一个人真的去接受并参与进来，OKR目标管理才算真的推广开来。 那么有什么办法可以…