OKR落地

为市场营销部门的领导提供一个简单的指南，使用目标和关键结果（OKR）框架建立、跟踪和调整关键绩效指标。 对于任何成长型组织来说，记录一个与销售和营销相一致的成长战略是最基本的。然而，真正使那些希望增长的公司和实际增长的公司之间产生差异的，是执行。有一句话说得很好： ” Idea is King, but execution is King Kong! ”   以 “OKR “为关键词进行简单的在线搜索，会显示出大约1800万个结果。这个绩效评估框架…

挑战 自2016年以来，云启科技公司一直在服务世界各地成千上万的公司的 IT运维工作。2018年，云启科技或者B轮1亿美金的融资，随着这次融资，公司处于 “高增长模式”，有更有挑战的企业和部门目标需要完成。 云启科技公司HRVP张澜知道，需要改变来支持公司的成功。他观察到团队使用不同的平台来记录他们的目标 — 有些使用他们的人力资源信息系统的目标工具HRIS，有些则使用电子表格。这种不一致给公司带来了一些挑战，包括： 整个公司缺乏目标的透明度和一致性 年度目标…

在OKR的管理过程中，绝大多数组织都会按照月度、双月或者季度这三个周期设定OKR，那应该以何种频率更新OKR呢？ 其实非常简单，我们只需要换算一下时间即可： 1个月有4周，如果每周更新一次，理论上每次需要前进25%； 2个月有8周，如果每周更新一次，理论上每次需要前进12.5%； 3个月有12周，如果每周更新一次，理论上每次需要前进8.3%。 一个OKR周期，只需要更新4次、8次、12次，每次进度大约会在10-20%左右，这就是一个很好的更新节奏！ 在实际的工作场景中，大多数组织也会采取每周一次…

如何确保你设定的OKR是一个有效的、高质量的OKR？它一定会满足两个条件： 能够为组织目标达成做一定的贡献 组织很认可我所做的贡献 不管是以往的管理模式还是现在的OKR，目标的制定首先要遵循一个原则，即：一定要符合大方向。公司级目标要符合战略发展方向，一级部门的目标要符合公司方向，员工的目标要符合部门的方向，每一层的方向保持一致，朝着同一个方向前进，实现整个组织目标的对齐，而这个原则衍生出的关键问题就是“我能为组织目标达成做什么贡献？”，即第一个条件。 如果满足了第一个条件，你和组织就实现了同频…

看到这一节的主题，你大概率会产生疑问：OKRs-E又是个什么东西？ 我们在上一节讲到OKR的管理模型，即两个问题： O：我想要去哪？它代表的是一个清晰且明确的方向。 KRs：我怎么才能到达？它代表的是通过何种路径才能到达，或者是能够证明O可以实现的衡量值。 E（Execute，代表执行）同样也有一个问题： E：我接下来具体要做什么？它代表的是你在未来一周甚至一天（短期的）的具体工作计划。 OKR代表的是组织未来一个季度的工作重心，明确组织的工作方向和关键的路径，这就好像你在月初的时候立下的一个F…

SMART原则是我们都比较熟悉的目标设定的原则，他对于OKR的高效制定也是非常有帮助的。我们的OKR设定完成后就可以用用这个原则去进行检查，以帮助你确定你设置的OKR是否有效。 下面我们一起来看看，SMART的每一项检查标准，看什么样的OKR才与之相符。 Specific-具体的 具体、可执行落地、没有空泛的描述和表达。具体的目标必须要让人看得见，摸得着，有可着手之处。 Measurable-可衡量的 一个目标只有可衡量才可管理。可衡量的目标可以在推进过程中实现定期追踪复盘，判断当前进度是否符合…

在上一篇文章中我们提到，实施OKR前需要做的五个准备工作之一是，要获得老板或者高层的关注和支持，才能让我们的OKR真正实施时推行的顺畅，那么如何能过的高层的支持与理解呢，以下三个方法或许会有所帮助。 将OKR的制度与高层关注的内容关联在一起。 之前在一个定期进行OKR直播的群里时，有个人在和大家讨论OKR的时候说，当时自己想用OKR但是怕过不了老板这关，结果刚好老板找他谈要想个办法来提高员工的执行力，于是他立刻就OKR如何能提高员工的执行力为角度来向老板介绍OKR目标管理法，老板因为想了解提高执…

OKR是一个持续的系统、过程、思维方式和工具，强调的是”我要做“以及”我要怎么做“，这一过程是有挑战的。很多团队在ORK初始之际信心满满，但慢慢开始厌烦、讲将就或者是失去信心，究其原因，是过程管理的失败。优秀的OKR管理是需要在过程中进行责任追踪的，梳理团队和个人的承诺意识以及责任意识，以下是针对责任追踪的几条建议，请一定要认证阅读。 1. 建立一种问责文化。植入持续的重新评估和诚实客观的分级制度，并且从顶层开始。当领导公开承认他们的错误时，员工就会更轻松的承担犯错的风险； 2. 要少用外在奖励…

当一个新的OKR设定好之后，如何验证其是否有效？以下一些简单的方法希望可以帮到你： 1. 如果五分钟之内就可以把他们全部都写下来，那么它们的质量可能不会太好，这就需要多思考以下了； 2. 如果设定的目标不具有内在一致性，可能他们还不够成熟； 3. 如果关键结果是用团队内部术语表达的，比如发布FTO4.1版本，那它可能还不够好。真正重要的不是发布，而是它的影响力。为什么FTO4.1很重要呢？更好的说话应该是“通过发布FTO4.1增加25%的注册率”，或者更干脆简单的说“提高25%的注册率”； 4.…

在开始的时候，你可能会在目标和关键结果（OKR）方面感到挣扎。主要原因是，你需要重新规划领导者向其团队中的人提供指导的方式，这是从非常具体的工作产出到他们想要的客户结果。 在设定了伟大的目标之后，你需要用关键结果（KR）来衡量实现这些目标的进展。它们必须是定量的和有时限的。它们最好是进展的领先指标，而不是影响业务的指标，尽管业务影响是团队领导层的首要考虑。 在这篇文章中，我将带你了解团队为目标创建伟大的 KR 所经历的阶段。在我们写 KR 之前，我们应该先有伟大的目标，而不是创造一个适合你已经有…

产品有产品路线图，我习惯进行计划时有个短、中、长期的路线图可以遵循。所以在开始执行OKR 时，也为OKR 设定了路线图，主要分为三个阶段： 尝试期（2022/Q1~Q2） 2022 年初，先将公司等级的『目标』（Objective），一月份的月会跟所有团队成员分享公司今年度的『主要目标』（Major Objective）是什么？ 同时也分享了各部门可以参考的『关键成果』（Key Results）作为开始，希望各部门开始尝试OKR 的方法，用OKR 与团队成员讨论今年的『目标设定』（Goal Se…

OKR的成名源自谷歌，谷歌用OKR目标管理法实现了自己的快速增长，也让这种新时代的管理方法的价值被大家所见。 但是即使是像谷歌这种人才优异，制度完善的企业，在解除OKR到最终的成功发挥OKR的价值，也是经历了一段磨合期的。不断实践，不断调整最终得到最适合自己去落地OKR的方式。那么对于员工整体能力与谷歌相比有差距的企业来说，想要让OKR目标管理帮助自己实现倍速增长，需要付出的磨合时间与精力更长更多，很多没有熬过这个磨合期的企业已经开始放弃了这种管理方法。 今天我们来总结一下刚接触OKR的企业会出…

OKR是一个沟通工具，通过每一次沟通是实现组织的共识。 如何在OKR的管理过程中进行沟通呢？其实很简单，就是通过每周召开周会来进行，我们也管这个会议叫回顾会或者是复盘会。那怎么才能通过回顾会来实现组织的高效、高质沟通呢？那我们不妨从以下四个方面来进行： 第一个：不断对齐目标 在制定OKR的环节中，我们虽然掌握的制定的方法、了解的团队的现状以及上一级的目标，虽然进行了头脑风暴，大家也都理解、认可这个目标，但是在执行过程中，由于每个人的理解偏差，或者是遇到一些困难，OKR极容易发现偏离，这个时候就需…

我们都清楚的是：关键结果由对应的目标分解而来，并且能够用来判断目标是否实现。一般情况下，当每条关键结果都实现的时候。那么对应的目标也就完成了。   我们前面也讲过o和KR它们之间的逻辑关系有点像论点和论据的关系，O是论点，KR是论据，论点需要论据的支撑但是各个论据直接是需要相互独立的，共同支撑目标的达成，没有先后次序之分。   但我们在实际的操作过程中，所设置的KR经常出现不足以支撑O的情况。   举个简单的例子：你说某凡是渣男。原因是他同时和多名女孩子交往。你说出…

在上一篇文章中，我们讨论了在使用OKR进行目标管理的时候，是应该使用团队目标还是个人目标，结论是应该为避免因个人主义而导致每个人努力的方向与公司实际需求不相符的情况产生，我们应该使用团队目标+个人目标的模式来确保OKR的成功落地。 那么团队的OKR目标是领导一起决定的还是开一个目标会议就可以得出的呢？答案当然是否定的，我们通过以下五个环节来完成团队目标的制定。 首先，对之前的工作复盘，确定接下来的工作方向。 对之前工作的复盘是非常好的让团队成员更加清楚的了解团队当前状况的好方式，资源有哪些，已取…

当你努力解决你的组织的业务问题并设定正确的目标时，目标和关键结果（OKR）方法可以提供你成功所需的结构和一致性。 在这里了解 OKR的基本知识。 OKR 如何帮助你确定优先次序？ 撰写 OKR 的过程本身就是一个定义问题的过程，目标定义了你想去的地方（或者说，当你解决你的问题时，未来会是什么样子），而关键结果定义了你将如何到达那里（或者说，你将如何解决这个问题），以这种方式阐述你的商业目标，为你提供了巨大的焦点，并使你的组织有意识地朝着你想实现的结果努力。 问题是，大多数组织都有一个长长的清单，…