客户成功故事

不要轻视质量预防所能起到的作用，不要吝啬在提高质量上进行成本投入，优秀的管理者往往都在思考高质量与低成本的双赢。

在组织内实施OKR很难。组织需要为OKR做好准备，并拥有有助于其蓬勃发展的文化。 如何看待OKR空间的发展？ 确实有一个词（实际上有三个词）“衡量问题”。 衡量事项将OKR推向了主流，这很好，因为OKR越来越受欢迎。与此同时，我们还看到一些有远见的组织决定专门为战略执行和目标管理分配角色和资源。我认为这是个好消息，因为人们一直都在假设一个很长的假设，尤其是在大型组织中，每个人都知道这一点，并且知道该怎么做。由于存在如此多的复杂性，背景噪音以及在现代工作场所中完成工作的需求，因此退后一步并看到更大…

执行力就是做事的能力。如果我们每个人都能把自己的工作做好，团队的执行力自然就好。按照PDCA的套路做，我们就能把事做好。PDCA常用于质量管理，但它适用于从产品到人品一切质量的改善。特别是作为一种日常工作的基本模型，可以极大地提高执行力。其中，P(计划)是指将目标科学分解为一系列具体的作战任务，让每个人都知道自己的作战内容、愿意为目标而战、知道如何去战；D(执行)是指班长要确保每个战士手里都有枪，会用枪；C(检查)是指战斗过程中要督促各作战部队按作战计划推进，并随时了解需求，给予必要的支援与指导；A(反馈)是指随时总结战况，并根据进展调整作战计划，进入新一轮的计划。A还要求对本轮PDC的过程进行全面回顾，及时总结经验教训，发现问题，避免再次犯错。

一个人有拖延症那么只是拖延自己，但一个团队有拖延症就会累及整个团队的人，一个出色的项目管理者必然是要保证自己团队的发展和利益的

项目管理的三要素是“时间、成本与质量”，作为一名优秀的项目管理者，需要能在有限的时间内，运用好当前所有的资源，在成本控制的范围内，实现最终项目交付物的质量。因此，为了严格平衡这三个要素，优秀的项目经理需要关注好“产品、工具与人”。 项目产出的产品，是衡量一个项目经理是否优秀的重要标准。产品符合客户的预期或者超出客户预期，项目才算是真正的成功。产品的成功有多个要素，要正确理解客户的需求，把控客户的欲望，要能用正确的方案解决客户问题。等等，这一系列，要求项目经理必须从客户需求到方案实现，有很强的专业…

思索再三我开始用项目管理软件来进行项目管理推进，这里主要是运用了里程碑+任务执行的理念。

领导者都渴望自己的团队上下一心、上下同欲，精神集中，一起行动，冲向我们要攻克的目标！

关于OKR，还有很多其他重要的东西要理解，并思考是否要使用OKR：如何编写一个好的目标，如何给KR评分，如何使用置信度度量，如何采用有效的时间轴/节奏/节奏，如何跟踪OKR和签入等。如果您想进一步了解这些内容，可以查看OKR相关阅读清单。OKR图书清单：实施OKR之前必须阅读的内容

该OKR检查清单将使您的团队和组织更容易采用OKR。查找使OKR为您服务的特定指南，工具和技巧。

OKR工作法，大家都比较了解了，O是Objectives，KR是Key Results，#OKR#工作法即目标与成果关键法。那么OKRs-E中的E是什么呢？E是Execute，即执行，执行是支撑关键成果达成的一系列行动。学东西不能只学表面，只有将E执行落实到位，才能成功推行OKR，往往大家都忽略了这一步。下面是#OKRs-E#工作法的设定和使用流程。 工具/原料 能上网的电脑 浏览器 Tita办公软件 方法/步骤 准备工作——目标设定 目标设定要遵循以下几个原则： 在目标设定之前，一定要明确公司…

决定了要实施OKR就要大家一起做出改变，不能只是交给下属让他们去做好这件事情，领导层有足够的重视，下属们才能积极响应起来。大家一起为了OKR去改变，OKR才能回报你们应得的价值。

过去这一年实施Tita OKR的企业组织，大多数企业的期待围绕着以下三项目前企业遇到的问题展开：

第一，希望公司能上下一心，一起朝目标迈进

潜台词：员工应该更理解公司目标，应该更能换位思考

第二，希望提高员工自主性，能设定具有挑战性的目标，然后自我驱动

潜台词：员工积极性不够，只想做KPI规定的事情

第三，希望能借此获知每个员工的工作贡献度

潜台词：我不知道员工的贡献度多少，更不知道有多少人在偷懒

当我们学习了如何做计划管理、怎么做计划管理，以及准确理解计划管理的内涵，明白了计划管理意味着——让经营基本元素和基本项目连接团队，务必掌握计划管理落地方法，为目标寻找资源的一系列的行动安排，就会更深刻地领会计划管理的重要性。

怎么才能知道我们的沟通是有效的？沟通想达到的目的是什么？什么时候才是沟通的好时机？解决了这些沟通的问题，我相信汇报工作积极性不足的现象就能得到很大的改善。但是想要实现高效合作，双方都要做出改变！

目标作为一个前进的方向，必须是振奋人心的，确定目标要大胆却不过于脱离现实。关键成果是衡量目标是否实现的所在，必须要具体有价值，设立关键成果必须要严谨小心。一个目标尚需耗费心力，更不用说一个公司下的公司目标和更多的部门目标了。

试着用注重数据的思维来推进团队的OKR吧，丢掉感情牌，丢掉模棱两可画大饼，让实打实的数据来呈现出我们的成果，体现我们努力的价值所在。